Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Заслужив уважение коллег своими стараниями, Медина наработала то, что психолог Эдвин Холландер назвал “идиосинкразическим кредитом” (idiosyncrasy credit ), – то есть степень, в которой вы можете позволить себе отклоняться от ожиданий большинства10. Идиосинкразический кредит завоевывается уважением окружающих, а не положением в иерархии: он зависит от степени вашего вклада в общее дело. Мы готовы осадить недостаточно статусного члена группы, если тот попытается оспорить существующий порядок, но относимся терпимо к оригинальности обладателя звездного статуса или даже аплодируем ему.

В рамках недавнего исследования, которое проводила Сильвия Беллецца, люди оценивали авторитет и компетентность профессоров-мужчин в наиболее престижных университетах. Те, кто носил футболку и бороду, оценивались в среднем на 14 % выше, чем их коллеги, носившие галстук и гладко выбритые11. Большинство профессоров одевается формально, и за отказ следовать норме так или иначе придется заплатить. Те, кто успешно нарушает конвенцию, посылают сигнал о том, что они уже завоевали достаточный идиосинкразический кредит, чтобы вести себя так, как считают нужным.

Заняв должность в сфере защиты информации, Кармен Медина за несколько лет добилась большого прогресса в области цифровых технологий. Решая задачи, которые помогали ЦРУ выполнять свою миссию, Кармен постепенно заработала идиосинкразический кредит у коллег и теперь могла с большим успехом отстаивать свои идеи об обмене информацией. Ее продвинули на руководящий уровень. В 2005 году Шон Деннехи и Дон Берк, два аналитика из разных отделов ЦРУ, объединили усилия для создания “Интеллипедии” – секретного аналога “Википедии”, доступного для членов разведывательного сообщества. Многие в ЦРУ скептически отзывались об эффективности гипертекстовой среды “вики” для обмена информацией между агентствами. “Пытаться внедрить подобные инструменты в разведсообществе, – признавался Деннехи, – это все равно что сказать людям, что их неправильно воспитали родители”. Им на каждом шагу чинили препятствия, пока они наконец не вышли на Кармен Медину, которая тем временем тихо строила в недрах ЦРУ целую сеть подобных “бунтарей”. Она оказала проекту Деннехи и Берка необходимую поддержку на уровне руководства, обеспечив им пространство для маневра, необходимое, чтобы внедрить концепцию открытого источника в корпоративную культуру, в основе которой лежит секретность.

Поскольку теперь у Медины была власть, ей, казалось бы, не нужно было беспокоиться о том, каким способом она выражает свои идеи. Но пока она прокладывала себе путь наверх, чтобы завоевать статус (который в конце концов и дал ей в руки эту власть), ей уже пришлось изменить способ выражения. И это изменение поведенческой стратегии чем-то напоминает самую необычную презентацию стартапа, которую только можно вообразить.

Подчеркните свои недостатки: эффект Сэрик

Когда у Руфуса Грискома и Алисы Волкман родился первый ребенок, они были неприятно поражены количеством лживой рекламы и вредных советов в области воспитания детей. Поэтому они запустили онлайн-журнал и сеть блогов под названием Bubble, чтобы бросить вызов общепринятым родительским клише и с юмором рассказывать о жестокой, суровой правде родительства. В 2009 году, когда Гриском устраивал презентацию сайта Babble для венчурных инвесторов, он сделал ровно противоположное всему тому, чему обычно учат всех предпринимателей: он показал слайд, на котором были перечислены пять основных причин, по которым не следует инвестировать в его бизнес.

Это могло бы загубить всю презентацию. Ведь инвесторы ищут причины, по которым они должны сказать “да”, а тут пожалуйста – стоит предприниматель и приводит доводы против инвестирования в свое предприятие. Обычно от бизнесменов ожидают, что они будут в первую очередь рассказывать о преимуществах своей компании, а не об ее недостатках. Тем не менее контринтуитивный подход Грискома сработал: в том году Babble получила 3,3 миллиона долларов инвестиций.

Через два года Гриском, словно заправский коммивояжер, явился в штаб-квартиру корпорации Disney, чтобы выяснить, не захотят ли они купить Babble. Имея в виду такую цель, было бы нелогично и просто немыслимо начинать продающую презентацию с обзора недостатков. Одно дело – признать, что у вашего стартапа есть кое-какие проблемы; тут можно пообещать, что вы устраните недостатки. Но если вы продаете уже устоявшуюся, работающую компанию, то у вас есть все причины сосредоточиться в первую очередь на солнечных бликах – а поскольку вы не собираетесь затягивать презентацию, то на тени у вас попросту не хватит времени.

Но, как ни странно, Гриском проделал это снова. Один из его слайдов был озаглавлен “Вот почему вам не стоит покупать Babble”.

В ходе своей презентации в отделе семейных проектов департамента цифровых медиа DisneyГриском рассказал, что степень вовлеченности пользователей оказалась ниже запланированной – не больше трех просмотров страниц за одно посещение. Babble задумывался как сайт и сеть блогов о родительстве, но около 40 % постов было посвящено различным знаменитостям. А прикладная часть сайта отчаянно нуждалась в переоснащении.

В результате Disney купил компанию за 40 миллионов долларов. Это называется “эффектом С эрик” (Sarick Effect) – в честь социолога Лесли Сэрик.

В обоих случаях Гриском представлял проекты людям, которые были наделены большей властью, чем он сам, и пытался убедить их задействовать свои ресурсы. Большинство из нас полагает, что, убеждая кого-нибудь, мы должны всячески подчеркивать свои достоинства и по возможности умалчивать о слабостях. Подобный тип “коммуникации с позиции силы” имеет смысл в том случае, если аудитория изначально доброжелательна.

Но когда вы продвигаете новую идею или выступаете с призывом к переменам, ваша аудитория, весьма вероятно, будет настроена скептически. Инвесторы уже ищут уязвимые места в стене ваших аргументов; менеджеры ищут причины, по которым ваши предложения не сработают. В таких условиях – и для этого есть минимум четыре причины – гораздо эффективнее будет тактика Грискома: тактика ненавязчивой коммуникации с акцентом на недостатках, которые имеются у вашей идеи¹².

Первое преимущество заключается в том, что, начав со своих слабых мест, вы сразу обезоруживаете публику. Преподаватели маркетинга Мариан Фристэд и Питер Райт обнаружили, что, как только мы осознаем, что кто-то пытается нас настойчиво в чем-то убедить, мы тут же ставим ментальный заслон¹³. Чрезмерная самоуверенность собеседника – это красный флажок, сигнал о том, что нам необходимо защитить себя от агрессивной манипуляции. На заре Babble, когда Гриском делал презентации проекта на первых двух заседаниях советов директоров, он говорил только о позитивных аспектах дела, надеясь убедить инвесторов в том, что у компании все прекрасно и будет еще лучше. Руфус вспоминает:

Всякий раз, когда я говорил еще что-нибудь о наших достоинствах, я слышал в ответ скептические замечания. Безудержный оптимизм выглядит как навязывание товара; люди невольно воспринимают его с недоверием. У всех уже выработалась аллергия на это ощущение – чувство, что вам впаривают что-то ненужное¹⁴.

На следующей презентации для очередного совета директоров Гриском изменил подход: он начал выступление с откровенного обсуждения всех проблем в работе компании – проблем, которые не дают ему спать спокойно. Хотя подобная тактика, возможно, вполне привычна в публичных дебатах, для предпринимателя она крайне необычна. Однако в данном случае аудитория оказалась гораздо более благожелательной, чем на предыдущих презентациях, и слушатели от глухой самообороны быстро перешли к обсуждению того, как можно было бы решить описанные проблемы. Гриском решил опробовать тот же подход на инвесторах – и заметил ту же реакцию: они успокоились и сняли броню.

Когда я показал им слайд с надписью “Вот почему вам не стоит покупать эту компанию”, сразу же раздался смех. Это была первая реакция. А потом они явно расслабились. Всё по-честному, ничто не пахнет, не выглядит и не ощущается как навязывание товара. Никто никому ничего не впаривает.

Когда Кармен Медина в первый раз попыталась выступить со своим новаторским предложением, она не смогла разглядеть ограниченность своей идеи. Она считала непреложным фактом, что разведывательное сообщество должно делиться информацией более открыто, и выдвигала рискованные аргументы, которые подчеркивали одни только плюсы прозрачности. Один из друзей сказал ей тогда: “Кармен, ты говоришь так, как будто не успокоишься, пока все до одного не согласятся, что ты права”. Несколько лет спустя, готовясь во второй раз озвучить свое мнение, Медина решила вести себя более уравновешенно, стараясь обозначить “небольшую долю сомнения словами: «Возможно, я ошибаюсь»”.

Когда Медина оказалась на руководящей должности, она из спикера презентации превратилась в аудиторию. Когда она видела, что человек только расхваливает плюсы своей идеи, она быстро приходила к выводу, что в этой идее полно брешей; они на самом деле ничего не продумали как следует, и они показывают все эти слайды таким образом, чтобы я этого не заметила. Когда же люди открыто указывали на изъяны или невыгодные стороны проекта, я скорее становилась их союзницей. Вместо того чтобы любой ценой “продать” мне идею, они показывали мне проблему, которая требовала решения.

Если мы не только изменим принцип взаимодействия со слушателями, но и станем откровенно говорить о недостатках собственного проекта, аудитория будет совершенно иначе нас оценивать. В одном остроумном эксперименте Тереза Эмебайл просила участников оценить интеллект и квалификацию книжных обозревателей¹⁵. Ее интересовало, повлияет ли на суждение читателей о критике тон его критической рецензии. Эмебайл взяла несколько подлинных книжных рецензий из газеты The New York Times и отредактировала каждую из них таким образом, что общее содержание осталось примерно тем же, однако теперь у каждой рецензии было два варианта – хвалебный и резко критический. Половине участников, отобранных случайным образом, давали прочесть положительный отзыв: