В этот момент я мечтал о том, чтобы Jacob Alan могла конкурировать с Giorgio Armani и другими настоящими дизайнерскими компаниями, но быстро понял, насколько трудно этого добиться. Для того чтобы одежда была конкурентоспособной, ее нужно производить в Европе или Азии, а мы изготавливали нашу одежду на внутреннем рынке. Американские фабрики не могли привнести в одежду модные детали, которые я хотел акцентировать: многие из них не имели соответствующего оснащения, другие избегали подобных заказов из-за увеличения объема ручной работы. В то время американские производители в первую очередь изготавливали товары массового спроса для таких предприятий, как JCPenney и Sears. Я добивался лучшего качества строчки, более эффективных способов создания складки на брюках. Стремился использовать европейские ткани и выпускать прекрасные трикотажные изделия из кашемира, шелка и льна. В то время их могли изготовить только на европейских или азиатских фабриках, потому что только там имелся доступ к сырью и соответствующий опыт. Мне пришлось бы импортировать сырье в Соединенные Штаты, а затем прочесать страну в поисках специалистов, способных конструировать такую одежду.
Мы нашли подходящие фабрики в штатах Нью-Йорк и Пенсильвания, и бренд Jacob Alan приготовился взять хороший старт. Наша линия в основном состояла из свитеров, нескольких моделей брюк и пары фасонов футболок. Универмаг B. Altman & Co. проявил благосклонность и предоставил мне витрины на Пятой авеню и целый отдел. Магазин B. Altman запустил бренд Jacob Alan, и мы стартовали, желая набрать скорость.
Я был словно губка. Каждый раз, приходя на фабрику или в магазин, хотел впитать в себя как можно больше, потому что знал: это далеко не последняя остановка на моем пути. Мы продавали нашу линию одежды в универмаг Wanamaker’s в Филадельфии и в несколько других по всей стране. Я позвонил Джину Прессману, и мне удалось протолкнуть наши вещи в Barneys. Мы разработали вторую линию, и она тоже была распродана. Тем не менее бренду Jacob Alan нужно наращивать объем продаж, чтобы выжить, и мы нуждались в продавцах, которые могли бы действительно достучаться до всех ведущих магазинов. Это требовало от нас опыта и связей, которые было не так легко заполучить паре парней из Элмайры.
Мы лоббировали компанию Brentwood, чтобы найти отличных продавцов, и они наняли Пита Маркоу из универмага McRae на юге Штатов, человека с огромным пакетом контактов. Одно из великих разочарований моей молодости случилось в 1976 году, когда Пит взял Ларри и меня в поездку и познакомил нас с южными универмагами. Джексон, штат Миссисипи; Бирмингем, штат Алабама; Нэшвилл. Я предлагал свои образцы каждому покупателю. Иногда мы получали заказы; иногда слышали в ответ: «Ну, я подумаю».
Раньше мне не приходилось бывать на юге, и я был сражен наповал. Директора магазинов оказались очень жесткими и косными, слишком «южными»; они сполна отвечали моим предвзятым представлениям. И они не совсем понимали эту моду. Она не была для них достаточно консервативной, как и я сам.
Продажи росли, но нам ясно давали понять, что линия Jacob Alan не имеет широкого круга покупателей. Кроме того, наши отношения с компанией Brentwood были далеко не идеальными. Хотя у нас имелся собственный лейбл, однако существовали правила и нормы, которые я находил слишком традиционными и устаревшими. Мне требовалась не обремененная громоздкой структурой среда, где я мог устанавливать собственные правила. Например, время на освоение новинок. Мы должны были представить модели в июле, а образцы увидеть не раньше января. Я думал: «К тому времени, как наступит январь, эта модель уже устареет!» Мне хотелось мгновенного удовлетворения: представить модель, на следующий день увидеть опытный образец и отправить его в магазин через две недели (кстати сказать, благодаря именно такому подходу сегодня успешно работают Zara, H&M и Topshop). Я понял, что все упирается в скорость выхода товара на рынок. Так было в то время, так обстоит дело и сейчас.
В компании было много людей старой закалки, которые, подозреваю, рассуждали так: «Кто эти молокососы, которые хотят разработать что-то сегодня и пустить в продажу на следующей неделе? Почему эти чудаки из северного Нью-Йорка пытаются разрушить всю нашу философию дизайна? И они конструируют свитеры с заплатами на локтях — это носил мой дед!» Да, мы хотели преподнести эту классику на новый лад.
В конце концов, Марвин сказал: «Ребята, не думаю, что дела у нас складываются хорошо».
Мы не стали спорить: «Хорошо, верните нам нашу марку». Так он и сделал. Компания Brentwood также продала нам остатки товаров Jacob Alan, которые прекрасно разошлись в наших магазинах. Марвин всегда проявлял к нам справедливость; он был хорошим парнем, но, полагаю, организация производства тянула его назад.
Середина 1970-х стала захватывающим временем в Нью-Йорке. Клуб Max’s Kansas City работал семь дней в неделю, и там постоянно проходили вечеринки и собирались веселые люди. Однажды ночью мы увидели Дэвида Боуи за одним столиком с Дебби Харри[52] и Лу Ридом[53]. Другой ночью я оказался рядом с Лу Ридом и Дэвидом Йохансеном из группы New York Dolls, а затем проехал на такси несколько кварталов до ресторана Ashley’s на Пятой авеню, где оказались Билли Престон[54], Ронни Вуд[55] и участники «Роллинг Стоунз». Невероятно захватывающее время! Я получил доступ в этот мир, потому что выглядел причастным, и люди не отвергали нас. Рок-стиль становился мощным определяющим фактором.
Примерно в это время в Нью-Йорке также входил в моду английский стиль благодаря гастролям Led Zeppelin, The Who и других известных групп. Группа Led Zeppelin и ее вокалист Роберт Плант в стильных рубашках производили на публику огромное впечатление. У группы имелся особый антураж, а сцена выглядела андрогинно, прикольно и зрелищно. Это была эпоха Марка Болана и его группы Т. Rex — начало глэм-рока. Мы с Ларри купили много вещей в стиле глэм-рока — серебряные мотоциклетные куртки, сапоги на платформе, блузы с оборками, все было великолепным и блестящим — и привезли их в наши магазины на севере штата Нью-Йорк.
И именно тогда нас настигло жестокое пробуждение: люди просто не поняли новых веяний.
До сих пор у нас был безошибочный нюх, но то, что было модно в Нью-Йорке в пределах определенного сообщества, в целом плохо распространялось. Я рассчитывал, что это захватывающее зрелище увлечет и другие штаты Америки, но ошибся. В университетских городах северной части штата Нью-Йорк людей, желавших перенять гламурный стиль, было совсем немного. Проводя основную часть времени в большом городе, посещая ночные клубы и не работая так же усердно в дневное время, мы перестали контролировать ситуацию. К тому же закупили слишком много запасов. Плюс ко всему в 1976 году страна находилась в рецессии. Розничные торговцы по сниженным ценам проснулись и поняли, что им тоже следует продавать джинсы-колокола, но по бросовым ценам. Новизна нашего модного стиля померкла.
Наши поездки по штату Нью-Йорк с посещением наших магазинов также утратили былую новизну. Я не собирался оставаться в Эльмайре и смотреть, как беспомощно барахтается наш бизнес. Ларри тоже редко там появлялся. Нам обоим стало скучно. Спустя десять лет мне потребовался более широкий горизонт — моя мечта создать собственный бренд.
Наше кадровое подразделение поручило мне заниматься дизайном и оформлением магазинов, а Ларри отвечал за закупки. У него это неплохо получалось, о чем свидетельствовала шестилетняя череда успехов в People’s Place. В середине 1970-х годов Ларри познакомился с агентами по закупкам, работавшими в Нью-Йорке, в офисах компании Stuart Mandelbaum, задача которых состояла в том, чтобы обеспечить магазинам всех размеров доступ к множеству производителей. Они сопровождали нас с Ларри по рынку, и через них мы размещали заказы для наших магазинов. Мы, два молодых парня, обходили демонстрационные залы Нью-Йорка под руководством этих гламурных, сексуальных девушек постарше, а на них, казалось, производило впечатление, что эти два мальчика имеют собственный бизнес. Мы думали, как это круто — бахвалиться нашим коммерческим успехом: «Да, мы собираемся открыть магазины в Сиракузах, Рочестере и Бингемтоне. И собираемся открыть магазин в Нью-Йорке!» Но когда мы заявляли, что наш бизнес на подъеме, они, наверное, думали: «О, должно быть, они продают тысячи штук в неделю», а на самом деле мы продавали сотни.
Мы с Ларри заставили наших поставщиков считать нас более крупным предприятием, чем были в действительности, и позволили им разместить заказы на бóльшие партии, чем могли переварить.
Мы стали каждый день получать крупные поставки от модных салонов и компаний по производству спортивной одежды, отчасти потому, что сами уверовали в собственные небылицы. Широкий размах принес нам успех, но непомерный аппетит нанес вред.
Некоторые из этих новых поставщиков предположили, что мы используем систему автоматического оформления повторных заказов, а нам было неловко сказать: «Эй, довольно» или: «Нам не нужно все это», следовательно, товары продолжали поступать, и наши запасы пополнялись. У отца Ларри был магазин в городе Оберн, штат Нью-Йорк, и он выделил нам половину торгового пространства, поэтому теперь магазин People’s Place появился в Оберне. А потом пришли какие-то ребята и сказали: «Эй, у нас есть сезонная торговая точка в Лейк-Джордже, летом все едут в Лейк-Джордж. Почему бы вам не снять помещение вместе с нами?» Так мы открыли магазин в Лейк-Джордже.
Ситуация начала выходить из-под контроля. Кредитная линия, открытая отцом Ларри, была исчерпана. Мы не могли больше брать кредит у банка, и они уже дышали нам в затылок, чтобы мы платили вовремя. А продажи не могли покрыть наши расходы.
Чтобы разобраться во всем этом, мы обратились за помощью к кузену Ларри, Сэму Уорцелу, и привлекли его в качестве наемного управляющего. Сэм на десять лет был старше нас. Он — настоящий житель Нью-Йорка: умный, веселый и забавный, но без выраженного чувства стиля. Он совсем не заботился о стиле. (В то время я считал такое отношение большой ошибкой, но теперь понимаю, что это не имеет значения.) Он пытался помочь нам систематизировать и дисциплинировать наш бизнес, но это было не по мне. Я не хотел проходить через формальный процесс реструктуризации, потому что мы привыкли заниматься бизнесом на свой лад, приезжать и уезжать, когда нам заблагорассудится. Сэм хотел установить систему управления запасами. У нас было много мелких краж, поэтому мы начали прикреплять к одежде ярлыки компании Sensormatic. В результате наши затраты действительно выросли, но Сэм изо всех сил старался показать нам, как управлять расходами. А мы сопротивлялись этому. Затем он пригласил Марти Левинсона, толкового бухгалтера из Нью-Йорка, чтобы помочь нам разобраться с нашими налогами.
ebooksa