Систему развития сотрудников я в свое время подсмотрел в концерне Audi в ФРГ. И взял с них пример: ввел норму в 16–18 часов обучения (в среднем) на каждого сотрудника в год (начиная с парковщика и заканчивая ГЕНдиректором). Но чем важнее твоя профессия и должность, тем эта норма должна быть больше. У продавцов, например, 60–80 часов в год. И отвечает за это HR-директор вместе с руководителем подразделения, а учет ведет HR-специалист.
Лучшие компании в России тратят на обучение сотрудников один-два процента выручки. Лидеры — до трех процентов выручки.
Но если и зарплата достойная, и развитие поставлено хорошо, а текучка кадров в вашем подразделении все равно высокая, значит, дело лично в вас. Исследования однозначно свидетельствуют: люди приходят в компанию, а уходят — от конкретных людей, с которыми не хотят работать. Характер, напряженные личные отношения, чрезмерная нагрузка, слишком жесткий стиль управления — вот главные причины «эмоционального выгорания». И руководителю не стоит жаловаться на текучку кадров, а обвинять самих увольняющихся — последнее дело, это все равно что расписываться в служебном несоответствии. Просто внимательнее посмотрите на себя. Я практически уверен, что главная причина бегства ваших сотрудников — вы сами.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Положите перед собой лист и попробуйте провести подсчет выданных вами сегодня кнутов и пряников. И не только количественно, но и «на вес». Помните: когда после одного кнута идут три пряника, кнут запоминается лучше. Даже если пряники были очень-очень вкусными.
Любая компания, любой коллектив, любая страна — это отражение, своего рода большая тень первого лица. Пришел президент-теннисист — все чиновники сразу побежали в теннисные клубы. Новый президент встал на горные лыжи — все тут же поехали в горы, губернаторы начали вокруг каждого пупырыша развивать в своих регионах горнолыжные курорты. Стал президент играть в хоккей — все тут же начали записываться в «Ночную хоккейную лигу»…
И я не говорю, что это плохо. Таково свойство человеческого социума — равняться на вожака. Другой вопрос, какой именно пример вожак транслирует. Сначала в ближайшем кругу руководителей, затем примеру начинает следовать линейный менеджмент, тот, в свою очередь, передает его на уровень сотрудников, на работников фронт-офиса, а работники фронт-офиса это отношение переносят на клиента…
Есть такая родительская мудрость: не нужно исправлять детей, исправляйте лучше себя, они все равно станут такими же, как вы сами. Правило применимо и в менеджменте. Если вы видите какую-то проблему, то первый вопрос, который вы должны задать себе: а не я ли ее источник? Если вы видите, что кол-центр стал равнодушно отвечать на звонки, задумайтесь: а как вы сами общаетесь со своими коллегами? Потому что именно вы формируете в них убеждения и привычки. Может быть, это ваша тень загородила солнце всей команде?
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проведите ревизию — в чем вы можете быть для окружающих хорошим примером? Вы бегаете марафоны, но не афишируете этого даже в соцсетях? А может, зря? Ведь гораздо приятнее работать с шефом, который способен на такие подвиги, чем просто с каким-то малопонятным типом.
Рассказывают, что как-то раз один умный человек из министерства финансов пришел к Брежневу и говорит: «Дорогой Леонид Ильич, мы тут закладываем в бюджет сумму на новую атомную подводную лодку… Но чтобы предотвратить тлетворное влияние Запада на советскую молодежь, мы предлагаем не строить очередную подлодку — у нас их и так уже как у дурака махорки. Давайте лучше на эти деньги закупим, например, три-четыре-семь фабрик по производству джинсов, завалим советскую молодежь этой дефицитной продукцией, чтобы они не сходили по ней с ума, не фарцевали, не гонялись за иностранцами, не заглядывали подобострастно к ним в глаза, не занимались контрабандой, а гордо носили свои, советские джинсы».
Но Леонид Ильич, лишь на минуту замявшись, твердо, государственно отрезал со своей неповторимой интонацией: «Подводная лодка — это безопасность страны».
В результате, как мы теперь знаем, СССР развалился — и не в последнюю очередь от недостатка джинсов и других приятных бытовых мелочей, которых людям не хватало. Пока мы строили субмарины, американцы завоевывали умы и души наших людей — именно здесь проходил главный фронт холодной войны. А подводные лодки нам потом пришлось резать на металлолом, потому что их содержать было не на что.
Главный ресурс в любой организации — человеческий. Все остальное — второстепенно. И первое лицо, будь то ГЕНдиректор, генеральный секретарь или президент государства, должно всегда держать руку на пульсе и знать, что люди в его компании думают, чувствуют, куда они смотрят. Интересно ли им в вашей компании, и если да, то как можно поддерживать это состояние, а если нет, то почему.
ПРЯМО СЕЙЧАС
А у вас в компании точно нет холодной войны? Ваши сотрудники счастливы работать с вами? Даже если это действительно так, вы уже сейчас должны думать о том, какое новое счастье вы сможете им предложить спустя какое-то время.
Экипаж
Помните, с какой отдачей и с какой скоростью работают люди, обслуживающие гоночные автомобили на соревнованиях «Формулы-1»? Потому что это команда, где каждый знает свою роль и в совершенстве владеет ею. Так и в бизнесе — с той лишь разницей, что это скорее не «Формула», а «Дакар». Многодневное ралли, а не заезд на короткую дистанцию.
Мы живем в стране недохваленных людей: жен, мужей, детей и особенно — сотрудников. Может быть, в этом одна из причин того, что в России такая низкая производительность труда — в два раза ниже, чем, например, в Германии.
Исследователи из Калифорнийского университета обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем эмоциональной мотивации продают на 37 процентов эффективнее, работают на 31 процент продуктивнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87 процентов менее склонны к увольнению (было опрошено более 50 тысяч человек).
ebooksa