Одна из наиболее ярких иллюстраций – эксперимент, проведенный психологом-бихевиористом Берресом Скиннером. В коробку посадили голодного голубя, а затем туда начинали сыпать корм через случайные промежутки времени. Очевидно, что голубь при этом не мог ни предугадать, когда появится еда, ни каким-либо способом вызвать кормежку.
Но голубь стал вести себя таким образом, будто бы он мог это сделать. Если он получал корм во время выполнения какого-либо действия (например, ходил по кругу, повернув голову набок), то затем он начинал повторять это же действие до тех пор, пока не появлялась новая порция еды. Закономерность, с которой выдавался корм, была абсолютно случайной, но голубь начал действовать так, будто это предсказуемое событие, которое он может контролировать. Это важно для серендипности, поскольку наша склонность к поиску узнаваемых закономерностей или идентичностей может скрыть от нас значение случайных событий. Она может даже подтолкнуть нас к созданию жесткой формулы успеха, тогда как на самом деле основополагающего механизма для его поддержки просто не существует.
Создание истории может быть конструктивным, если она поможет сфокусироваться на будущих достижениях. Если же мы хотим извлечь урок из произошедшего, то должны быть предельно честными, верно представлять случившееся и допускать возможность переоценки. Это сказывается на том, как будет функционировать ваша организация. Возьмите руководителей высшего звена, которые часто рассказывают о важных этапах или решениях таким образом, будто бы спланировали все с самого начала, чтобы оправдать ожидания. Генеральный директор одной из самых успешных компаний мира говорил мне, что это связано с инвесторами и сотрудниками, которые едва ли оценят его признания вроде: «О, нам повезло» или «На самом деле мы этого не планировали», поскольку это воспринимается как зависимое или случайное поведение.
Поэтому он и его коллеги чувствуют, будто должны говорить что-то вроде: «Конечно же, это была наша цель, и мы все время ориентировались на нее». Почему? «Потому что эта история продается и именно ее хотят слышать инвесторы. Я вынужден рассказывать так называемую официальную историю, поскольку могу таким образом создать ощущение, что все под контролем. Но я возглавляю компанию уже почти 10 лет и могу сказать, что контролирую ситуацию далеко не всегда. Это не очень приятно говорить, но так и есть – я не всегда держу все под контролем».
Часто нас учат рассказывать линейную историю и делать вид, что мы все время контролировали происходящее. В результате мы постфактум выстраиваем сюжетную линию так, чтобы она лучше соответствовала ожиданиям.
Поскольку интерпретация не соответствует реальности, мы упускаем шанс узнать, что же в действительности привело к такому результату, а ведь осознание того, что случилось, позволило бы подобным озарениям происходить и в будущем. Вот почему эти истории порой приносят больше вреда, чем пользы. Представьте себе героя-предпринимателя, рассказывающего на конференции, как он разработал свою идею за кухонным столом, или топ-менеджера, дающую мастер-класс о том, как она привела бизнес к успеху. Порой они и сами верят в то, что рассказывают от начала и до конца правдивую историю, но ведь каждая ситуация происходила в особенном контексте и при наборе условий, который у разных слушателей почти наверняка будет разным.
Даже просто пересказывать подобные героические истории, которые почти наверняка опускают многие начальные условия или целые части путешествия (например, историю о том, как Джоан Роулинг стала самым успешным писателем в мире), может быть вредным, учитывая, что все это может сориентировать вас в неверном направлении. Но хорошая история часто даже более неправдоподобна, чем придуманная линейная, однако на таком примере мы можем учиться, пытаясь разобраться, какие закономерности на самом деле лежат в ее основе. В этой книге я привожу разные истории, чтобы проиллюстрировать возникающие систематические закономерности, – но только если эти паттерны повторялись многократно в самых разных условиях с разными людьми. И если они, как мне кажется, отображают реальный опыт, а не официальную версию.
Так каковы же закономерности, когда речь заходит о том, как все происходит на самом деле? Рассмотрев за 20 лет преподавательской и исследовательской работы более 1000 целенаправленных идей и их развитие, моя коллега по Leaders on Purpose Лит Шарп – основательница гарвардской образовательной программы для руководителей в области устойчивого развития – показала, что когда мы честно смотрим на свое прошлое, то «линейная история» (или первоначальный план) предстает некоей «запутанной историей». Но мы снова и снова рассказываем историю так, будто ничего неожиданного не происходило (см. рисунок). Мы часто чувствуем себя более комфортно, рассказывая историю «планирования», даже если на самом деле это была история «возникновения» со множеством неожиданных поворотов.
Генеральный директор Pearson Джон Фэллон кратко резюмировал на нашем курсе для руководителей Leaders on Purpose 2018: «Попытка привести первоначальный план и официальную версию истории в соответствие с реальным опытом – освобождающая и вдохновляющая вещь. Да, это может быть тяжело, и все же это правильный подход»[37].
Это относится и к другим областям, включая написание книг. Опытные романисты, такие как Дебора Леви, «составляют план книги, а затем выкидывают его из головы»[38]. Они позволяют новым сюжетным линиям и персонажам возникать постепенно. Они планируют и приспосабливаются. Часто они и сами удивляются тому, куда приводит сюжет, но некоторые авторы (как Дебора) честно рассказывают нам об этом, вместо того чтобы притворяться, будто спланировали все с самого начала.
Видите ли вы повсюду гвозди?
Когда речь идет о серендипности, то знания и опыт оказываются одновременно и благословением, и проклятием.
Экспертные знания, как правило, в нашем сознании упорядоченны и лежат на поверхности, поэтому наличие глубоких знаний в конкретной области повышает ваши шансы обнаружить бисоциации или связи там, где другие их упустят. Но глубокое знание предметной области может привести и к функциональной закрепленности.
Функциональная закрепленность – это явление, которое заключается в следующем: у людей, которые пользуются неким инструментом в повседневной жизни или регулярно видят, как кто-нибудь использует его определенным способом, часто возникает мысленный блок, не позволяющий увидеть или использовать этот инструмент по-новому[39]. Это хорошо описывает старинная поговорка: «Если у тебя есть молоток, то в каждой проблеме ты увидишь гвоздь». Если мы хотим построить серендипное мышление, то нам необходимы гибкий ум и открытость, чтобы увидеть инструмент в новом свете.
Популярное изображение этой способности хорошо отражает распространенный прием боевиков. Герой (кто-то вроде Джеймса Бонда, Чудо-Женщины, Лары Крофт или Джейсона Борна) обезоружен, окружен врагами, но благодаря своей сообразительности превращает обыденный предмет вроде библиотечной карточки или щипцов для завивки волос в смертельное оружие. Да, это голливудское клише, но все мы признаем, насколько примечателен такой талант, и это относится не только к предметам, но и ко всем способам мышления и решения проблем.
Исследования показали, что знакомые с конкретными стратегиями решения проблем люди едва ли смогут предложить способ попроще, когда это необходимо[40]. Многие замечают в себе склонность «усложнять процесс», потому что это и есть привычный образ действий. Но креативность рождается тогда, когда приходится отказаться от привычных физических инструментов и мыслительных методов и искать новые способы работы или мышления. Люди обычно проявляют наивысшую степень креативности, когда применяют к решению проблем такие подходы, которыми обычно не пользуются[41].
Люди и компании порой справедливо гордятся своими «ключевыми компетенциями» – то есть глубокими знаниями, касающимися того, что позволяет им получать доход. Однако следует остерегаться, чтобы эти компетенции не превратились в «ключевую закостенелость». Как и голливудские супершпионы, мы можем практиковать и тренировать способность преодолевать функциональную закрепленность, и не обязательно обладать талантом с рождения, чтобы этому научиться. Лучшими тренировочными площадками станут необычные ситуации и новые впечатления. Они повышают нашу когнитивную гибкость и помогают преодолеть функциональную закрепленность[42].
Примером может послужить работа некоммерческой организации Ojos que Sienten (
Наиболее известная инициатива Ojos que Sienten – это опыт «обеда в темноте», которая представляет собой ровно то, что описывает. Слепые официанты провожают гостей на их места, и участники эксперимента садятся рядом с людьми, которых никогда ранее не встречали. Поскольку обедающие не могут видеть друг друга, их беседа отличается от той, которая сложилась бы у зрячих. Совместное пребывание в темноте помогает развить связь без обычных предрассудков, основанных на таких факторах, как внешний вид. Гостям приходится задействовать другие органы чувств (в первую очередь слух), чтобы делать ту работу, с которой им раньше помогало справиться зрение. Лишившись возможности считывать выражения лиц, люди приспосабливаются к тону и интонациям голоса, и их собственная речь становится выразительнее, чтобы собеседник как можно лучше понял сказанное.
ebooksa