Совещания нередко портит то, что люди используют их для детальных обещаний, а не для решения глобальных проблем, таких как:
• Каким должен быть общий подход?
• В ситуации противопоставления что лучше выбрать?
• Кого мы пытаемся удовлетворить этим решением?
• Что важнее – качество или цена? Когда ответ на этот вопрос изменится?
Это вопросы небесного уровня, основанные на стратегическом мышлении и умении видеть картину в целом. Найдите ответы на них – и можно будет действовать, не собирая нового совещания для прояснения мелких деталей.
«Верблюд – это лошадь, дизайн которой выбирал комитет».
Собирайтесь, когда нужно разрешить эмоциональные проблемы
Нет смысла прятаться за электронными письмами, когда принятие определенных решений требует общения с глазу на глаз. Но хочу предупредить: решайте эмоциональные проблемы только в том случае, если они важны для вас. Если Джон проработал в компании 27 лет, а сейчас его должность оказалась ненужной, это важно. Если Билл собирается устроить истерику из-за того, что вы отдали предпочтение не тому дизайну, который он выбрал, это не важно. Пусть устраивает истерики кому-нибудь другому. Желательно дома.
Совещание должно создавать импульс, поток, энергию
Начинайте проекты со «вступительного совещания». Главная цель такой встречи – сплотить команду и подготовить ее к следующему этапу проекта. На совещании нужно создать атмосферу
Если вы нашли себе оправдания и уклонились от 60–70 % совещаний, а также сократили число собственных процентов на 90, осталось лишь сделать эффективными немногие оставшиеся. Ставки в этой редкой игре чрезвычайно высоки. В свое время мне довелось побывать на нескольких подобных совещаниях. Надеюсь, мне тоже удалось провести пару достойных собраний, но об этом судить другим, а не мне!
Одну из замечательных встреч, на которых я присутствовал, проводил Мартин Фаррелл, настоящий маг и волшебник из нашей компании, верный друг и заслуживающий доверия коллега. Именно Мартин познакомил меня с самым восхитительным принципом совещаний, какой мне только доводилось слышать. Этот принцип предложили Лоис Грессл и Джордж Гавлински – они вместе с Мартином работали над книгой «Совещаемся вместе». Принцип этот заключается в континууме 40–20–40.
Континуум 40–20–40
Если вам понадобится провести совещание, и вы хотите, чтобы оно прошло успешно, используйте континуум 40–20–40. Это значит: 40 % внимания сосредоточьте на подготовке и обеспечении совещания до его начала; 20 % внимания можно посвятить самому совещанию – времени, когда все участники будут вместе; а затем 40 % внимания следует посвятить реализации решений.
Как любое золотое правило, этот принцип кажется простым и даже, на первый взгляд, очевидным. Однако, на деле им пользуются редко, потому что это нелегко. Нам хочется уделить все свое внимание самому собранию: какой должна быть повестка, как построить весь процесс и т. п. На самом деле, гораздо важнее найти правильное место, подготовить персонал и все точно организовать. Чтобы совещание действительно принесло плоды, надо внимательно проследить за всем, что произойдет после.
Правильно готовьте совещания! Только тогда вам удастся добиться настоящей магии. Продумайте все аспекты, и я уверен, это займет у вас гораздо больше времени, чем вы ожидали. Конечно, следует напечатать повестку дня, обеспечить все необходимые документы и информационные материалы. Очень важно позаботиться о печенье! Но еще важнее задолго до начала встречи все продумать самым тщательным образом. Главная задача – не в том, чтобы потратить на совещание минимум внимания и времени. Главное – получить максимальную отдачу от своих вложений.
С самого начала представляйте конечные цели
Не ждите середины совещания, чтобы понять, каким должен быть результат. Начинайте сразу же. Вы должны знать конечную цель. Ее можно даже включить в повестку дня. А поскольку управлять процессом будете вы, то можете сказать о ней во вступительном слове. Вот пример, как это можно сделать:
«В конце совещания мы согласуем четкий план и распределение обязанностей, чтобы можно было получить десять новых клиентов к концу марта».