Курение — это привычка, вредная во всех смыслах. Особенно курение на работе. Курильщик наносит вред своему здоровью и самочувствию окружающих. Курильщик — это угроза противопожарной безопасности. Курильщик крадет свое и чужое рабочее время, упускает клиентов. Курильщик разносит слухи и сплетни — ведь нужно же о чем-то разговаривать во время курения. Курильщик плохо пахнет и производит не лучшее впечатление на покупателей. В общем, курение — это то, что можно и нужно в своей компании искоренять. Вопрос лишь в том, какими методами.
Взять и запретить — мера рискованная, может спровоцировать если не бунт, то массовое бегство. Поэтому специальные места для курения я всегда старался оборудовать, хотя и подчеркивал, что это лишь право, а не обязанность работодателя. У нас эти курилки существовали не в качестве нормы, а как временная мера. Стратегия же заключалась в том, чтобы медленно, но верно становиться абсолютно некурящей компанией.
Как? Небольшими шагами. Я дал задание HR-менеджеру не брать на работу курящих — какими бы крутыми профессионалами они ни были. Я запретил ходить курить вдвоем, вплоть до угрозы увольнения: хочешь дымить — делай это в одиночку. Я награждал «подарком за поступок» тех, кто бросил курить, и делал это прилюдно, чтобы пример становился заразительным. В общем, я делал все, чтобы курильщики в компании чувствовали себя некомфортно.
Это принесло плоды уже через несколько лет. Курилки у нас и сейчас есть, но теперь в них почти никто не ходит.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Введите для себя с сегодняшнего дня железное правило: не брать на работу курящих сотрудников. Тем, кто уже в штате и продолжает курить, пока не препятствуйте, но поставьте жесткое условие: курить только по одному. За нарушение — увольнение.
Хороший сотрудник и незаменимый сотрудник — это категорически не одно и то же. Хороший сотрудник — счастье. Незаменимый — сигнал тревоги.
Незаменимый, исключительный, чрезвычайно нужный — это тот самый человек, который в один не самый прекрасный день может открыть дверь ногой в ваш кабинет, чтобы поставить вам ультиматум. Впрочем, он может войти и деликатно, а вместо ультиматумов обойтись намеками. А может и вовсе не входить, а наоборот — начнет работать по своему усмотрению. Когда захочет — придет, когда захочет — уйдет. Начнет опаздывать на встречи, перестанет выполнять в срок поставленные задачи, будет расхолаживать своим примером команду. И вам придется все это терпеть, потому что только этот человек, например, понимает, как устроена ваша система IT — и если он уйдет, то вся работа просто встанет.
С незаменимыми надо бороться еще до того, как они таковыми стали. В нашей компании, например, у каждого сотрудника в KPI входит обязанность готовить себе замену на случай ухода. Всегда иметь заместителей и учеников, чтобы безболезненно заменить себя при форс-мажоре. За это им даже полагается премия. Не скупитесь: эти деньги в любом случае на порядок меньше тех, что вы потеряете, если станете жертвой зарплатного шантажа.
ПРЯМО СЕЙЧАС
А себе самому вы готовите замену? Рано еще? А может, вам просто самому тоже приятно чувствовать себя незаменимым? Приглядитесь к окружению: кто мог бы выполнять ваши обязанности? Начните потихоньку делиться знаниями и опытом с этим человеком.
Каждый раз, когда вы произносите или слышите слова «уникальный», «незаменимый» и тому подобное, первым делом задайте себе один простой вопрос:
«Почему? Кто решил, что этот человек, продукт, ситуация уникальны?» А может, эта незаменимость и уникальность существует лишь у вас в голове? Может, вам просто лень включить мозг на полную мощность и найти альтернативу?
Я вовсе не поклонник Сталина, но его фраза «незаменимых у нас нет» вполне подходит и для менеджмента (разумеется, если из нее не следует вывод, что невинных людей можно расстреливать или отправлять в ГУЛАГ). Если топ-менеджмент вашей компании состоит из незаменимых, значит, вы себе роете могилу. Но, скорее всего, мысль о незаменимости вам попросту навязали. При помощи аргумента об уникальности очень легко манипулировать людьми. Поэтому даже если вы не видите альтернативы «незаменимому» сотруднику, но чувствуете, что становитесь зависимым от этой ситуации, что она вынуждает вас изменять своим принципам — надо выбирать принципы и занимать жесткую позицию. Вплоть до разрыва отношений с «уникальным» сотрудником.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Как только вы услышите от сотрудников (или от себя самого) слова «незаменимый» или «уникальный», тут же сделайте отметку в ежедневнике, а позже ответьте себе на вопрос: «Почему? Кто так решил? Как эту ситуацию можно изменить в своих интересах?»
Может ли в России продавец получать больше президента страны? Оказывается, может, причем незаслуженно. Проводя один из своих мастер-классов, я познакомился с успешным руководителем. У его компании миллиардный оборот. Я провел с ним несколько личных консультаций и узнал, что в его компании есть продавец, который получает миллион рублей в месяц в течение уже нескольких лет. На вопрос «Почему?» ответ был такой: «Он ведет стратегического клиента». Я уточнил: «А кто этого клиента нашел?» — и получил ответ: «Нашел я. Но теперь боюсь его потерять, потому что у них с моим сотрудником сложились теплые отношения».
То есть фактически этот собственник вот уже несколько лет является жертвой латентного шантажа и платит своему сотруднику не зарплату, а ренту. Ведь самый лучший продавец в его отрасли получает зарплату максимум 150 тысяч рублей.
После моей консультации этот руководитель набрался смелости, пригласил своего «незаменимого» сотрудника на разговор и предложил ему новые условия: 200 тысяч рублей в месяц. Причем не единой ставкой, а с премиальной составляющей, которую еще надо заработать по результатам KPI.
Как вы думаете, что-нибудь изменилось? Ровным счетом ничего. Продавец продолжает лояльно работать и вести VIP-клиента, потому что прекрасно понимает: клиент пользуется услугами компании не из-за него лично, а по совокупности разных обстоятельств, которые от него, продавца, не зависят. А зарплату в 200 тысяч на рынке еще надо поискать.
ebooksa