Пользуйтесь!
ПРЯМО СЕЙЧАС
Напишите этот алгоритм на доске в своем кабинете. Сотрудники будут спрашивать, что это, — а вы объясняйте. Пусть привыкают.
Когда я работал — еще в советские времена — руководителем на большом предприятии в Тульской области, был у нас такой случай. Один хороший, честный парень, которому очень нужны были деньги, потому что он собирался жениться, работал по сдельной схеме и старался заработать как можно больше. Он раньше всех приходил на работу, позже других уходил, тратил всего пятнадцать минут на обед. Зарабатывал 300–350 рублей в месяц, хорошие по тем временам деньги!.. А потом в конце месяца в отделе труда и заработной платы менеджер видел его заработок и… пересчитывал ему зарплату. Потому что максимальный ее уровень не мог превышать — по тогдашним законам — 250 рублей. Почему? Потому что не должно быть богатых, все должны получать одинаково! Глупость? Глупость.
Разумеется, парень этот «перегорел» и стал работать как все: приходил как все, уходил как все, курить ходил так же часто, как все. Кому от этого стало лучше? Никому.
В советские времена почти на всех предприятиях царила уравниловка, но я еще с тех времен уяснил: ни к чему хорошему такой подход не приводит. Сколько человек заработал, столько ему и надо заплатить. И с тех пор всегда придерживаюсь этого правила.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните всех ваших «бомбардиров». Нет ли ощущения, что кто-то из них сбавляет темпы? Подумайте, как их мотивировать. Попробуйте аккуратно обсудить этот вопрос с самими «бомбардирами».
Лев Николаевич Толстой не был бизнесменом, но он говорил: «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Абсолютно с ним согласен. Что бы там ни говорили романтики, материальная заинтересованность — это один из основных стимулов труда.
Но пользоваться им надо разумно и осторожно, так как этот стимул хоть и очевиден, но, как показывает практика, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые сотрудники, не имеющие семьи и детей, которых нужно обеспечивать, могут больше ценить свободное время, чем высокий заработок. А скажем, пожилые коллеги могут быть более ориентированы на условия труда, на снижение его напряженности — даже в ущерб заработку.
Но ни в первом, ни во втором, ни в двадцать втором случае не должно быть уравниловки. Люди старшего возраста, которые застали советскую производственную систему, очень хорошо помнят, к чему такой подход приводит — к полной трудовой деморализации. Если все получают одинаково — нет смысла работать лучше. А как же совесть? Совесть — серьезная сила, но это не отменяет того, что правильное поведение должно поощряться. Иначе, поверьте мне, даже самые добросовестные перегорают.
Удивительно, насколько жадность собственников и руководителей иногда сильнее здравого смысла. Хороший продавец в несколько раз перевыполнил план, принес компании доход и, разумеется, сам рассчитывает на соответствующие премиальные. И что? Как только дело доходит до суммы в зарплатной ведомости, руководитель возмущается: «Сколько?! Да это почти столько же, сколько моя зарплата! Хватит с него и половины, где он еще на рынке такие деньги найдет?!»
Поверьте: найдет, еще как найдет. И скорее всего, из вашего соратника превратится в конкурента. Так что если вы чемпион — сделайте так, чтобы и с вами работали чемпионы.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Когда будете подписывать очередную зарплатную ведомость и вас одолеет приступ экономии, попробуйте посчитать не только расходы на зарплату того или иного сотрудника, но и ту прибыль, которую он принес в этом месяце компании. Сразу полегчает.
Недавно я узнал одну цифру, которая меня поразила. По данным Росстата, у нас в стране 75 миллионов рабочих мест. И 40 миллионов россиян, работающих в нашей экономике, получают большее денежное вознаграждение, нежели то, что они заслуживают, судя по их выработке.
Иными словами, более половины всего трудоспособного населения страны неэффективны, даже если каждый день ходят на работу. Хочется верить, что в основном это работники государственных структур. Но статистика неумолима: в частном секторе тоже слишком многие работают неэффективно.
Почему? У меня есть ответ. В основе этой проблемы лежит мотивация, которую я называю «Позор бизнесу». Она подразумевает, что сотрудник получает только зарплату, один лишь оклад. Иными словами, ему платят за то, что он принес свое тело на работу в девять часов утра и унес его домой в шесть вечера. Да, за эти девять часов он не только обедал, пил чай с сослуживцами и обсуждал последний хит на YouTube, но и что-то все-таки делал. Но эффективность его работы, судя по структуре его вознаграждения, мало кого интересовала.
При таком раскладе и ГЕНдиректор, и собственник попадают в полную зависимость от личных качеств сотрудника. Если он добросовестный и ответственный — да, он будет приносить пользу. А если не совсем — извините, как получится.
Если я слышу от менеджера, что его сотрудники получают «только оклад», я теряю к такому человеку всякий интерес. Если же я узнаю, что он вообще не в курсе, какая у него в компании производительность труда и даже не знает, как ее измерять, — мне такого человека становится жалко. Он обречен.
ebooksa