Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Монотонность на работе утомляет и предвещает выгорание, но отсутствие самостоятельности влияет на него не меньше. Сотрудники, которые испытывают выгорание, в три раза чаще чувствуют, что их работа всегда находится под пристальным вниманием (26).

Другое шведское исследование, участниками которого стали 8500 работников с полной занятостью, показало, что сотрудники, которые сами контролировали свою деятельность:

• имели более низкие уровни симптомов различных заболеваний по одиннадцати из двенадцати показателей;

• реже отпрашивались с работы;

• реже впадали в депрессию (27).

Согласно статье «Микроменеджмент – дорогостоящий стиль управления», микроменеджмент может быть выгоден в определенных, сильно ограниченных по времени, ситуациях, например, при обучении новых сотрудников, повышении производительности труда неэффективных работников, контроле и управлении рисками в случаях, когда за тот или иной вопрос нет ответственного. Однако затраты, связанные с долгосрочным микроменеджментом, могут быть очень высокими. Причем не с точки зрения денег. Постоянный жесткий контроль может привести к снижению морального духа сотрудников, текучке кадров, снижению производительности… Все это является одной из трех главных причин увольнений (28).

Далее авторы предполагают, что микроменеджеры также подвергаются большому риску эмоционального выгорания из-за неспособности эффективно делегировать задачи. Они заканчивают тем, что работают сверхурочно, выполняя ежедневные обязательства вместо того, чтобы стратегически планировать будущее.

Уменьшите контроль, выполняя следующие действия:

• нанимайте людей с подходящими для этой работы навыками;

• наладьте качественные, неформальные внутренние каналы связи;

• организуйте работу так, чтобы члены команды несли друг перед другом большую ответственность, чем перед начальством;

• не ждите совершенства (и от себя тоже). Ошибки – важнейшая деталь в процессе обучения. Отнеситесь к ним как к чему-то ценному.

Только когда мы начинаем гордиться результатами, которых достигли самостоятельно или в своей команде, мы можем повысить уверенность в себе, производительность и самооценку.

Начальники, которые хотят наладить диалог, должны попытаться:

• Отнестись к процессу обучения своего сотрудника с пониманием. Сделав это, вы перестанете злиться на его ошибки и увидите, что обучение приносит пользу.

• Создать внутри коллектива такую атмосферу, чтобы каждый человек при необходимости мог признаться в том, что он не в порядке. Если вы хотите, чтобы в вашем коллективе была здоровая атмосфера, вам необходимо понимать, когда у кого-то что-то не получается, когда сотрудник сталкивается с невыполнимой для себя задачей. Не принимайте ответ «все нормально», когда поведение демонстрирует обратное.

• Позволить людям не соглашаться с вами. Создайте возможности для дискуссий или устраивайте с сотрудниками психологические ролевые игры, в которых каждый отстаивает противоположные точки зрения.

Нам всем необходимо быть услышанными. Поэтому организации, которые поддерживают открытую и, самое главное, безопасную культуру общения, с большей вероятностью выйдут на новый уровень.

Роль Черной Шляпы

Лаура Галлахер, генеральный директор и основатель компании Gallaher Edge, начала свою карьеру в NASA. Она принимала активное участие в изменении корпоративной культуры NASA после того, как 1 февраля 2003 года при возвращении на Землю взорвался космический шаттл «Колумбия». На борту находилось семь астронавтов, и все они погибли. В течение двух лет NASA расследовало катастрофу и на это время приостановило все полеты.

«Итак, все просто свелось к принятию решений и общению», – поделилась со мной Галлахер в интервью. Она сказала, что культура NASA состоит в том, чтобы избегать высказываний, вызывающих споры, и придерживаться определенных взглядов. Люди боялись совершать ошибки. Когда они начинали говорить, то понимали, что подвергают свою работу опасности, поэтому замолкали.