Перенапряжение, возникшее из-за замены медицинской практики административными обязанностями, сверхурочная работа, наблюдение за неизлечимо больными и за тем, как люди умирают – все это негативно сказывается на общем ощущении благополучия среди врачей.
Американская медицинская ассоциация вместе с исследователями из Клиники Мэйо и Стэнфордского университета опросили более пяти тысяч врачей. Результаты показали, что только в 2017 году уровень выгорания составил 43,9 % (25).
В сентябре 2020 года в исследовании, проведенном Американской ассоциацией семейных врачей, почти две трети (64 %) опрошенных врачей США заявили, что пандемия усилила их чувство эмоционального выгорания. Половина опрошенных лично принимала участие в лечении пациентов с COVID-19 (26).
Почему же это произошло? Половина респондентов заявили, что чувство стресса усиливало то, что им приходилось лечить тех, кто скорее всего вскоре умрет. Вторая же половина жаловалась, что им не были выданы средства индивидуальной защиты. В качестве способов борьбы со стрессом они назвали следующие: 29 % американских врачей ответили, что они стали больше есть, 19 % – что стали употреблять больше алкоголя, 2 % – что начали принимать больше рецептурных стимуляторов и лекарств.
Доктор Эдвард Эллисон, врач и бывший генеральный директор Permanente Federation, писал о масштабных негативных последствиях эмоционального выгорания врачей в журнале Annals of Internal Medicine: «Из-за беспокойства, депрессии, бессонницы, эмоционального и физического истощения и нарушения когнитивных способностей, связанных с выгоранием, около 300–400 американских врачей каждый год сводят счеты с жизнью». Этот процент значительно выше, чем среди населения. На 40 % выше у мужчин и на 130 % – у женщин (27). Голландское исследование показало, что женщины-врачи проявляют больше эмпатии к пациентам и, как следствие, глубже переживают стресс и оказываются более подвержены выгоранию. Это считается одной из вероятных гипотез тревожно высокого уровня самоубийств (28).
Наш следующий разговор с Эллисоном состоялся в октябре 2020 года, когда его больницы пытались справиться с очередной волной коронавируса, а вокруг бушевали лесные калифорнийские пожары. Он рассказывал, какую боль ежедневно приходилось преодолевать его сотрудникам: «Думаю, что после того, как мы выберемся из кризиса, мы столкнемся с рядом проблем, одна из которых будет – посттравматическое стрессовое расстройство. Особенно оно коснется врачей и сотрудников, работавших в отделениях интенсивной терапии и ковидных госпиталях. Они ухаживают за пациентами и теряют их гораздо чаще, чем раньше. Более того, среди умирающих гораздо больше молодых людей. Все это опустошает, ведь цель врача – спасти как можно больше жизней, и человеческие потери в результате пандемии ужасны. И это все происходит в непосредственной близости от тебя».
Эллисон понял, что врачи оказались в ситуации со слишком большим количеством неизвестных, которая при этом развивается не просто быстро, а стремительно, поэтому он сделал приоритетом общение. «Общения никогда не бывает много», – сказал он. Эллисон инициировал ежедневные собрания для всех медиков, на которых у них была возможность задавать вопросы и получать реальные ответы. Медицинская группа Permanente ежедневно рассылала электронные письма каждой группе и руководителям подразделений с массой различных предложений. Эллисон хотел, чтобы его роль была заметной, поэтому обошел все отделения и встретился с персоналом отделения интенсивной терапии, чтобы своими глазами увидеть, что происходит на самом деле. Он смотрел на ситуацию с точки зрения фактов, но хотел понять, какие вопросы были у врачей и как он мог на них ответить.
Эллисон предлагает метод управления, в основе которого лежит концепция не сидеть на месте. Это довольно понятный принцип, разработанный консультантами по менеджменту Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом в 1982 году. Некоторое время он уже широко используется в индустрии здравоохранения, особенно в связи с тем, что частные практики все чаще поглощаются более крупными организациями и теперь ими управляют генеральные директора, а не врачи. Но поскольку Эллисон является одновременно и тем и другим, он замечает, что в то же время множество больниц возвращается к прежней модели управления, где во главе всего стоит врач.
Анализ Питерса и Уотермана показал, что в успешных компаниях генеральные директора и менеджеры проводят большую часть своего времени не в своем офисе, а «на местах». Эти менеджеры более осведомлены обо всех процессах и в целом, принимают более эффективные и быстрые решения.
Подобный метод управления стал популярным, когда компании Hewlett Packard и Disney внедрили его, направляя управленцев на работу по сменам вместе со своими сотрудниками.
Из-за того что Эллисон не сидел на месте, он смог услышать истории врачей, медсестер и медперсонала, которые могли не возвращаться домой, заезжали туда только поспать или были настолько погружены в свою работу, что отправляли детей жить к бабушке и дедушке. Когда он увидел реальную картину, то смог глубже понять, как кризис повлиял на его сотрудников и какие методы поддержки подошли бы им лучше всего.
Были созданы дополнительные усиленные группы поддержки, и те, кто находился в менее тяжелых условиях, могли оказать психологическую помощь тем, кто нуждался в ней сильнее. Медицинская группа Permanente также ввела некоторые льготы, предусматривающие предоставление отдельного жилья и услуг по уходу за детьми. Эллисон сказал: «Я просто хочу снизить уровень одиночества и объяснить, что просить о помощи – нормально. И у нас вы получите все необходимое, что вам нужно».
В некоторых службах поддержки есть круглосуточная связь с терапевтом. Также доступен портал с различными ресурсами и приложениями для поддержки в вопросах психического здоровья, избавления от зависимости и оказания духовной помощи. Медицинская группа Permanente проводит профилактику эмоционального выгорания и наблюдает, какие методы оказали наибольшее действие. Эллисон верит: именно человечность и надежда помогут преодолеть кризис, особенно для отрасли здравоохранения и за ее пределами в постковидном мире. Он сказал: «Идея оставаться на связи и активно слушать действительно важна, иначе как мы сможем взять полученные данные и что-то с ними сделать? Часть нашей работы состоит в том, чтобы говорить о светлом будущем, и наши надежды должны быть основаны на реальности».
Эллисон рассказал о том, как его организация запустила кампанию под названием #55wordstories. В рамках нее мы можем услышать, что происходит в отрасли медицины, из первых уст. Среди историй были такие, что разбили мне сердце, но вот эта запомнилась сильнее всего:
ВЗГЛЯД В ГЛАЗА
Все в масках: я, медсестры, волонтеры, пациенты. Все, что мы можем видеть, – глаза друг друга. Может быть, глаза – это окно в душу? В них я вижу боль, страдание и страх. Но также любовь, сострадание и надежду. Пусть каждый будет в безопасности.
Но что произойдет, когда у нас не останется больше сил выносить все это?
Когда ты просто не можешь уйти
Кори Файст уже и так открыто критиковал безразличие к причинам, ведущим к врачебному выгоранию, но именно трагическое самоубийство его невестки Лорны Брин в конечном итоге заставило Кори и его жену Дженнифер Файст – сестру Лорны – серьезно заняться этой темой. Они взяли на себя ответственность донести до работников сферы здравоохранения всю правду о выгорании и поставить ее на первый план.
Доктор Лорна Брин была главврачом отделения неотложной помощи в Нью-Йоркской пресвитерианской[2] больнице Аллена и доцентом Колумбийского университета. Она работала на передовой, когда первая волна коронавируса разрушала ее город. Она сама только что оправилась от COVID-19: буквально через три дня после того, как у нее спала температура, Лорна вернулась на работу. Медицинское сообщество еще не сталкивалось с подобным вирусом и около 20 % ее коллег тоже заболели, но быстро вернулись к работе. Теперь мы знаем, что даже если у вас отрицательный ПЦР-тест, то все равно нет никакого способа определить, как долго болезнь будет истощать ваше тело и затуманивать разум.
ebooksa