У Olds дела шли немного лучше. В 1919 году это подразделение продало 41 127 автомобилей, в 1920 году – 33 949 и в 1921 году – 18 978. Чтобы реанимировать производство, мы решили внедрить новый дизайн.
Продажи Cadillac в 1920 году составили 19 790 автомобилей, а в 1921 году – 11 130. В результате резкого падения цен в США подразделению пришлось искать новое оптимальное соотношение затрат, цены на автомобиль и объемов выпускаемой продукции.
Как ни прискорбно, все автомобили в линейке General Motors, за исключением Buick и Cadillac, в 1921 году были убыточными. Объемы продаж подразделения Chevrolet в том году упали примерно в два раза по сравнению с 1920 годом. Убытки в 1921 году достигли 1 млн долл. в месяц, а всего за этот год подразделение потеряло порядка 5 млн долл. Я считал ситуацию очень серьезной, и когда кто-то предложил изменить руководящий состав подразделения Buick, где Гарри Бассет успешно следовал прежней политике Уолтера Крайслера, я написал Пьеру Дюпону: «Пусть мы лучше забракуем все остальные подразделения General Motors, чем рискнем рентабельностью Buick». Могло показаться, что я перегибаю палку, но давайте посмотрим на ситуацию в подразделении Buick. Его продажи снизились незначительно: с 115 401 автомобилей в пиковом 1919 году до 80 122 во время экономического упадка 1921 года. Более того, это подразделение оставалось прибыльным. Именно благодаря Buick модельный ряд General Motors хоть что-то собой представлял.
Эта ситуация в значительной степени свидетельствовала о низком качестве и ненадежности других автомобилей в модельном ряду по сравнению с Buick и Cadillac. Она также усугублялась общим экономическим спадом. Учитывая кризис и неизбежность общего падения продаж, относительные показатели снижения продаж в каждом подразделении зависели от управления этим подразделением.
Как это обычно бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места. В 1920 году на долю General Motors приходилось 17 % рынка легковых и грузовых автомобилей в США, в 1921 году наша доля сократилась до 12 %. Ford, напротив, повысил свои долю рынка с 45 % в 1920 году до 60 % в 1921 году. Иными словами, с 1908 года никто не осмеливался бросить вызов Генри Форду в нижнем ценовом диапазоне, и теперь он наращивал свою долю рынка, в то время как наши объемы производства и прибыльность большинства подразделений падали. Так или иначе, мы не могли завоевать низший ценовой диапазон с его большими объемами производства и не знали, что нам делать. Ситуация оказалась тяжелой. Очевидно, нам требовался план, как выйти в низший ценовой диапазон и упорядочить модельный ряд, а также стратегия в области исследований и разработок, продаж и прочих видов деятельности.
Как это обычно и бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места.
С учетом сложившихся обстоятельств 6 апреля 1921 года исполнительный комитет сформировал специальный консультативный комитет, состоящий из опытных руководителей в сфере автомобилестроения, для изучения нашей товарной. Эта задача стала одним из важнейших этапов развития корпорации. В состав комитета вошли Чарльз Мотт, исполнительный директор по производству легковых и грузовых автомобилей и комплектующих, Норвал Хокинс (Norval A. Hawkins), возглавлявший отдел продаж Ford до перехода в General Motors, Ч. Кеттеринг из отдела исследований General Motors, Гарри Бассетт, генеральный директор Buick, К. В. Циммершид (K. W. Zimmerschied), новый генеральный директор Chevrolet, и я, член исполнительного комитета. Поскольку я возглавлял консультативную группу при создании специального комитета и был его старшим членом, мне пришлось возглавить эту работу. Примерно через месяц мы закончили изучать товарную политику General Motors, и 9 июня я представил наши рекомендации в исполнительный комитет, где их утвердили и признали общепринятой политикой корпорации. Рекомендации содержали описание общих принципов товарной политики корпорации, рыночную стратегию и несколько первоочередных принципов, в общем и целом они выражали концепцию бизнеса.
Характер рекомендаций был во многом обусловлен описанными выше событиями. На наши выводы также повлияла внутренняя ситуация в General Motors. Прежде всего исполнительный комитет сообщил специальному комитету о том, что корпорация планировала выйти на рынок в низшем ценовом сегменте, чтобы и составить конкуренцию доминирующему в этом сегменте Ford. Исполнительный комитет запросил у специального комитета рекомендации по этому вопросу и предложил проектировать и выпускать автомобили в двух сегментах низшего ценового диапазона, причем более дешевые смогут конкурировать с Ford. Он также предложил позже обсудить другие ценовые диапазоны и исключил какие-либо изменения в работе успешных подразделений Buick и Cadillac.
Несколькими неделями ранее была высказана еще одна, альтернативная, позиция: исполнительный комитет во главе с Пьером Дюпоном принял решение, что корпорация должна выйти в низший ценовой диапазон с принципиально новой моделью автомобиля (подробнее об этом в следующей главе), наделенного удивительными возможностями. Однако я сомневался, сможем ли мы решить все сопутствующие технические проблемы. С моей точки зрения, нам было необходимо четко сформулировать товарную политику, привлекая к обсуждению специалистов по производству автомобилей. На наши обсуждения также повлияли другие актуальные обстоятельства, в том числе грядущая реорганизация подразделений, сформировавших прежний модельный ряд, и необходимость выработки основных правил или первоочередных принципов, приемлемых для всех обсуждаемых подразделений. Новую товарную политику следовало рассматривать в неразрывной связи с общими целями корпорации, поэтому мы попытались нарисовать общую картину, дополнив ее всеми известными данными.
Итак, руководство корпорации воспользовалось возможностью, которая редко появляется на начальном этапе становления бизнеса, – мы отстранились от происходящего и проанализировали наши цели и текущие задачи в частности и в общей перспективе. Нам было непросто прийти к соглашению по нескольким конкретным вопросам, требовавшим немедленного решения. Например, концепция принципиально нового автомобиля нашла широкую поддержку в исполнительном комитете, мне же хотелось расширить концепцию товара до концепции бизнеса. Именно по этой причине мы в специальном комитете сначала идеализировали проблему. В качестве отправной точки мы взяли не реальную корпорацию, а ее модель, для которой мы собирались выработать политики и стандарты.
Нашу цель мы понимали как создание оптимального курса для дальнейшей работы этой идеальной корпорации. Мы допускали, что текущая ситуация вынуждает нас временно следовать рекомендованному курсу до тех пор, пока не появится возможность полностью реализовать утвержденные политики и стандарты. В связи с этим мы четко описали бизнес-процессы, принимая во внимание, что вложения капитала требуют прежде всего создания достаточно прибыльного бизнеса для сохранения и приумножения капитала. Таким образом, мы заявили, что главной целью корпорации является зарабатывание денег, а не только производство автомобилей. Такие постулаты сейчас мало популярны, но я по-прежнему считаю, что в основе бизнеса лежит согласование политик и стандартов. Некоторые модели убыточных автопроизводителей, которые входили в состав General Motors с 1908 года, все еще выпускались. Нам следовало создать модельный ряд, способный приносить прибыль. Будущее корпорации и ее прибыльность зависели от ее способности проектировать, а также в достаточном количестве и с минимальными затратами производить автомобили, которые будут пользоваться наибольшим спросом. На самом деле вы не сможете одновременно максимально увеличить рыночную привлекательность автомобиля и сократить расходы на его производство, но именно так мы сейчас описываем оптимальное решение конфликтующих задач. Для того чтобы повысить функциональность и снизить стоимость наших автомобилей, нам требовалось прежде всего сократить количество моделей, устранив их избыточность. Таким образом, мы в течение ряда лет следовали принципам рационального ведения бизнеса, что и обеспечило его успех.
Прежде всего исполнительный комитет поставил цель – создать автомобиль с принципиально новым дизайном, который сможет составить конкуренцию Model T – «Жестяной Лиззи» компании Ford. Было ясно, что традиционными средствами с Ford сражаться бесполезно. Кроме того, некоторые в корпорации придерживались мнения, что выход на рынок в низшем ценовом сегменте в любом случае приведет к растрате ресурсов, полученных в других областях. В любом случае, была утверждена политика массового производства, которое даст возможность продавать автомобили в низшем ценовом диапазоне, где были покупатели. Тогда специальный комитет задался вопросом, как это реализовать. Мы решили принять идею о создании нового автомобиля, но включить ее в общую товарную политику корпорации.
Предложенная нами товарная политика стала одной из признанных концепций General Motors. Мы утверждали, что, во-первых, корпорация должна производить свой модельный ряд в каждом ценовом диапазоне, начиная с низшего и заканчивая массовым производством дорогих автомобилей, однако мы не планировали занимать сегмент штучных автомобилей высшего класса. Во-вторых, не следовало оставлять значительные «ценовые пробелы» в модельном ряду, при этом разница в цене моделей должна была быть достаточно большой, чтобы их количество в модельном ряду было оправданно и чтобы сохранить основное преимущество крупносерийного производства. В-третьих, корпорации следовало отказаться от однотипных моделей в разных ценовых диапазонах.
На самом деле новые политики никогда не удавалось реализовать с абсолютной точностью. Например, мы всегда «грешили» однотипными моделями у разных подразделений, что приводило к ненужной конкуренции. Тем не менее новая товарная политика отличала новую корпорацию General Motors от прежней, а также от Ford и других автопроизводителей. Естественно, мы считали, что наша новая политика намного превосходит политики конкурентов и поможет нам одержать над ними верх. Замечу, что конкуренция компаний касается как области общих принципов и ориентиров, так и конкретных товаров. Оглядываясь назад, я вижу, что идея, лежавшая в основе этой политики, проста – будто сапожник решил продавать обувь разных размеров. Но в те времена она не казалась простой: тогда Генри Форд получил больше половины рынка за счет двух сегментов (крупносерийного недорогого автомобиля Model T и мелкосерийного дорогого Lincoln), а Dodge, Willys, Maxwell (Chrysler), Hudson, Studebaker, Nash и другие занимали уверенное положение в отрасли и уже имели или готовили эффективные товарные политики. Как бы то ни было, наша политика оказалась не самой эффективной. В противном случае ее бы сразу взяли на вооружение и другие предприятия отрасли. Эта политика была известна всем автопроизводителям, однако лишь General Motors следовала ей в течение многих лет и доказывала ее эффективность.
Работая над общей стратегией, мы учли и другие критерии, которые можно использовать как самостоятельные. Например, мы считали политику действенной, если наши автомобили как минимум конструктивно не уступали лучшим образцам в данном сегменте рынка. При этом не нужно становиться лидером отрасли или проводить рискованные эксперименты. Разумеется, я предпочитал такой подход огульному стремлению к замене стандартной модели Chevrolet на принципиально новую модель. Возможно, эта модель, в случае ее успешности, помогла бы достичь цели, но я предпочитал опираться прежде всего на общую бизнес-стратегию. Поскольку политика была утверждена, из этого следовало, что Пьер Дюпон также согласился соблюдать ее основные принципы, по крайней мере теоретически. Мы, как члены специального комитета, конечно, понимали, что автомобили General Motors могли рассчитывать на лидирующие позиции во всех сегментах рынка. Мы утверждали, что получим такую возможность благодаря широкому модельному ряду, однако наши 12 % рынка не давали нам никаких преимуществ в этом отношении. Мы рассчитывали на то, что не хуже других и можем превзойти их с точки зрения модельного ряда и стандартов качества.
Такой же подход мы применяли и к производственной деятельности, где нам приходилось считаться с Ford. Как мы уже говорили, нам не нужно было любой ценой превзойти главного конкурента в случае каждой конкретной модели, равно как и в области рекламы, продаж и сервиса. Главное преимущество, которое мы старались реализовать, – взаимодействие подразделений и согласованное применение различных политик. Логично было ожидать, что согласованная работа наших заводов повысит общую эффективность корпорации по сравнению с временами, когда подразделения преследовали разные цели. То же самое справедливо в отношении работы технического и других отделов. Повышая свои стандарты, мы вполне могли рассчитывать на то, что сможем сравняться с лучшими представителями в каждом сегменте рынка и в каком-то отношении превзойти их. Согласно плану взаимодействия подразделений, слаженная работа позволяла обеспечить большие объемы выпуска продукции при меньших затратах. И в те времена, когда наши продажи легковых и грузовых автомобилей составляли лишь небольшую долю рынка США, мы все же верили, что благодаря единой политике бизнеса во всех сегментах рынка автомобили General Motors займут лидирующие позиции во всех категориях по технической реализации, а также по производству, рекламе, продажам и другим аспектам.
Утвердив эти положения, мы приняли резолюцию исполнительного комитета, которая была передана нам на рассмотрение. В ней предусматривалась разработка и создание двух новых автомобилей – один не дороже 600 долл., второй не дороже 900 долл. Специальный комитет также рекомендовал еще четыре модели строго в указанных ценовых диапазонах. Согласно рекомендациям комитета, корпорация должна была производить всего шесть стандартных моделей, чтобы как можно скорее свести весь модельный ряд к следующим ценовым сегментам:
1. 450–600 долл.
2. 600–900 долл.
3. 900–1200 долл.
ebooksa