Приведу пример, который касается лично меня. Когда группа United Motors вошла в состав General Motors Corporation в конце 1918 года, я понял, что, следуя общепринятой практике внутрикорпоративных отношений, я не смогу определять уровень рентабельности инвестиций по каждому производственному подразделению и в целом. Таким образом, я частично терял административный контроль над своей областью производства. В те времена материалы в General Motors передавались из одного производственного подразделения в другое по себестоимости или с небольшой, заранее установленной наценкой. Мои подразделения в United Motors Corporation продавали свою продукцию внешним заказчикам и смежным подразделениям по рыночной цене. Я знал, что руковожу прибыльной группой и хотел по-прежнему демонстрировать свою эффективность руководству корпорации. Я был против того, чтобы результаты нашего взаимодействия с другими подразделениями были поглощены чрезмерной прибыльностью некоторых подразделений по бухгалтерским документам. Поэтому было важно обеспечить четкое предоставление информации.
Заставив каждое подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности.
Все же для меня был важен не только доход от моих подразделений – будучи членом исполнительного комитета и представляя высшее руководство предприятия, я стал смотреть на вещи с точки зрения всей корпорации. Суть в том, что никто не знал, какой вклад в общее дело вносило каждое подразделение, – прибыльно оно или убыточно. И поскольку никто не мог указать источник эффективности или низкой производительности, у нас не было объективных критериев для распределения новых инвестиций. Именно в этом заключалась одна из сложностей, с которой столкнулась программа расширения корпорации. Естественно, подразделения конкурировали за инвестиционные фонды, но руководство компании вопреки здравому смыслу не могло распорядиться деньгами с максимальной выгодой. Неудивительно, что в отсутствие объективной картины между руководителями корпорации возникали разногласия. Более того, некоторые руководители, не обладавшие широтой восприятия, использовали свое место в исполнительном комитете для продвижения интересов своих подразделений.
Я поднял вопрос взаимодействия между подразделениями с Уильямом Дюрантом прежде, чем перешел в General Motors. Моя точка зрения по этому вопросу была хорошо известна, и 31 декабря 1918 года меня назначили председателем комитета, которому вменялось «сформулировать правила взаимодействия подразделений». К следующему лету я составил отчет и представил его на рассмотрение исполнительного комитета 6 декабря 1919 года. Я процитирую здесь несколько основополагающих принципов управления, которые тогда были новыми, а сегодня стали общепризнанными. Думаю, они актуальны до сих пор.
Главную мысль я сформулировал следующим образом.
«Прибыль компании в ее абстрактном представлении не является показателем ценности этой компании. При доходе 100 тыс. долл. бизнес может считаться очень прибыльным, что оправдывает его расширение и использование всех дополнительных фондов и ресурсов, которыми можно выгодно распорядиться. С другой стороны, бизнес с годовым оборотом 100 тыс. долл. может быть и убыточным, тогда речь идет не о расширении, но, возможно, о его ликвидации, если не будут найдены более эффективные источники дохода. Таким образом, суть не в размере дохода, а в соотношении дохода и реального размера инвестиций в этот бизнес. Если при составлении планов не учесть этот принцип, нелогичные, низкие результаты и плохая статистика неизбежны.
Для меня этот принцип очевиден. Я считаю стратегической целью бизнеса прибыль на капитал, и если в каком-то конкретном случае прибыль в долгосрочной перспективе недостаточно высока, необходимо скорректировать дефицит или предпочесть этому виду деятельности другой, более прибыльный».
Что касается продаж сторонним заказчикам, в своем отчете я указал, что цена реализации определяется рынком, и если продажи принесут желаемый уровень дохода, расширение компании может быть оправданно. При взаимодействии подразделений я рекомендовал взять в качестве отправной точки цену продукции и установить небольшую норму доходности исключительно в качестве ориентира. Во избежание протекции подразделения-поставщика, который может иметь высокие издержки производства, я рекомендовал ряд мер, включающих анализ оперативной деятельности и по возможности сравнение со сторонними конкурирующими производствами. Здесь я хочу подчеркнуть не методику, которую многие знают лучше меня, а общий принцип доходности как меру ценности бизнеса. Именно этой идеей я руководствовался, думая о проблемах управления корпорацией.
Размышляя о влиянии доходности на децентрализацию и об отношении части к целому, я пришел к нескольким выводам, которыми и хочу с вами поделиться.
О влиянии на организацию:
«…улучшение морального состояния и дисциплины в организации путем перевода каждого производственного подразделения на его собственную основу. Каждое подразделение должно чувствовать себя частью корпорации, нести свою долю ответственности и вносить свой вклад в конечный результат».
О влиянии на финансовый контроль:
«…формирование правильной статистики, отражающей связь между чистой прибылью и инвестированным капиталом для каждого производственного подразделения, – реальный критерий эффективности, независимо от количества других подразделений, также вносящих вклад в общую прибыль, и капитала этих подразделений».
О влиянии на стратегические инвестиции:
«…у корпорации появляется возможность направлять дополнительный капитал в те области, где он может принести максимальную прибыль для корпорации в целом».
Насколько мне известно, это был первый письменный документ, содержащий общие принципы финансового контроля General Motors.
Я продолжал заниматься вопросами организационной структуры и далее.
В конце лета 1919 года я отправился в заграничную поездку с группой руководителей General Motors для изучения перспектив корпорации за рубежом. В состав группы вошли Эмори Хаскел, ее председатель, Кеттеринг, Мотт, Крайслер, Альберт Чемпион и Альфред Брандт (Alfred T. Brandt) в качестве секретаря. Путешествуя на круизном лайнере «S. S. France», мы проводили регулярные совещания по вопросам зарубежной работы корпорации, а также обсуждали проблемы организационной структуры. Я помню наши беседы на эту тему, но не могу вспомнить, что мы говорили. Эмори Хаскел считал, что проблемы организации в то время имели определенное значение. В письме, адресованном Уильяму Дюранту 10 октября 1919 года, он написал:
«Мы приступили к работе над организационными вопросами сразу после отъезда из Нью-Йорка. В совещаниях принимал участие весь комитет, в результате мы пришли к соглашению, отчет о котором в настоящее время находится в процессе подготовки. Надеемся, что этот отчет будет иметь практическое значение и поможет нам решить все наши проблемы. Все же такие вопросы лучше всего решать лично, а не в ходе затянувшихся совещаний».
Я не знаю, что имел в виду Эмори Хаскел, когда он сказал, что мы пришли к соглашению. Скорее всего, он говорил о необходимости усовершенствования организационной структуры. Насколько я помню, мы больше спорили, чем соглашались. Равным образом мне ничего не известно об отчете, который стал плодом этих обсуждений.
ebooksa