Я бывал в Ford Motor Company в Детройте. Как торговый агент Hyatt, я иногда встречал Генри Форда и обедал с ним. Однако по вопросам бизнеса моим основным контактным лицом в Ford был Чайлд Гарольд Уилс (C. Harold Wills), главный инженер Ford, а впоследствии конструктор прекрасного, но имевшего недолгую жизнь автомобиля Wills-Sainte Claire. Генри Форд высоко ценил талант Гарольда Уилса в машиностроении и особенно в металлургии. Поскольку Hyatt отличалась надежностью продукции и системы поставок, мы могли полностью обеспечивать подшипниками компанию Ford. Компания Генри Форда росла, став нашим лучшим заказчиком, второе место занимала General Motors. Благодаря росту объема продаж я открыл офис продаж в Детройте на West Grand Boulevard. Позднее, в результате цепочки непредсказуемых событий, именно на месте этого офиса мы возвели небоскреб Дженерал-Моторс-билдинг.
Однажды весной 1916 года мне позвонил Уильям Дюрант и пригласил зайти к нему. Основатель General Motors и Chevrolet, Уильям Дюрант был влиятельной фигурой в автомобилестроении и в финансовых кругах. Я уже рассказывал о том, как он на несколько лет отошел от правления General Motors, и в то время он как раз собирался вернуться на пост президента компании. Уильям Дюрант показался мне очень обходительным, любезным и располагающим. Он был невысокого роста, безупречно и консервативно одет и излучал абсолютное спокойствие, хотя ему постоянно приходилось участвовать в крупных и сложных финансовых операциях. Основной чертой его характера и деловых качеств была уверенность. Он спросил меня, не продается ли Hyatt Roller Bearing Company.
После стольких лет развития бизнеса Hyatt мысль о его продаже меня шокировала, но эта идея открыла мне новые горизонты. Я стал анализировать ситуацию в Hyatt. Предложение Уильяма Дюранта привело меня к размышлению о трех взаимосвязанных тенденциях, которые набирали силу в автомобилестроении.
Во-первых, хотя бизнес Hyatt развивался, он зависел от достаточно узкого круга заказчиков. Примерно половина продаж приходилась на Ford. В случае потери этого клиента его было нечем заменить, потому что другого столь крупного заказчика попросту не существовало, и пришлось бы полностью реорганизовать компанию.
Во-вторых, я осознавал, что тип наших подшипников был продиктован конструкцией автомобиля, которую могут потеснить или даже полностью заменить другие. И куда нам двигаться тогда? Опять реорганизация, выпуск другой продукции, по сути, новый бизнес. Я всегда стремился совершенствовать выпускаемый продукт, однако наш бизнес был узкоспециализированным, и перед нами стоял выбор: оставаться независимыми или войти в более крупное предприятие. Я могу сказать, что за последние 45 лет мои опасения по поводу продукции Hyatt сбылись. Устаревший тип антифрикционных подшипников Hyatt был исключен из конструкции автомобиля – как и другие типы антифрикционных подшипников, выпускавшихся в то время.
В-третьих, на протяжении своей карьеры к тому моменту – тогда мне исполнилось 40 лет – я занимался развитием своего бизнеса и стал владельцем крупного предприятия, что накладывало огромную ответственность, однако я никогда не получал от этого бизнеса приличных дивидендов. Предложение Уильяма Дюранта давало мне возможность превратить доходы Hyatt в весьма прибыльные активы.
Из этих трех факторов решающим для меня, наверное, оказался второй – возможное изменение типа подшипников Hyatt. Я пришел к выводу, что, несмотря на хорошую краткосрочную прибыль Hyatt, в долгосрочной перспективе она выиграет от предлагаемого сотрудничества, а предложение Уильяма Дюранта также включало конверсию активов. Я решил обсудить это предложение, собрал четырех директоров Hyatt и предложил сообщить Уильяму Дюранту, что мы готовы продать компанию за 15 млн долл. Два директора посчитали, что цена завышена, но я так не думал, учитывая наши сильные стороны и потенциал роста автомобилестроения. Я вел переговоры с двумя партнерами Уильяма Дюранта – юристом Джоном Томасом Смитом (John Thomas Smith) и банкиром Луи Дж. Кауфманом, и после долгих споров по поводу цены была утверждена сумма сделки в 13,5 млн долларов.
Когда обсуждался вопрос оплаты, я согласился взять половину наличными и половину акциями новой компании United Motors Corporation, которую Уильям Дюрант предложил организовать. Но когда дело дошло до заключения сделки, оказалось, что не все мои партнеры в Hyatt поддерживают покупку акций новой компании. Это заставило меня взять больше акций, чем приходилось на мою долю, и вернуть разницу наличными. Поскольку мой отец и я владели значительной частью Hyatt, я занял важное место в акционерном капитале United Motors Corporation.
Уильям Дюрант основал компанию United Motors в 1916 году, чтобы приобрести Hyatt и четыре других компании-производителя запасных частей и комплектующих – New Departure Manufacturing Company of Bristol (штат Коннектикут), выпускавшую шариковые подшипники, Remy Electric Company of Anderson (штат Индиана), производителя систем электрозапуска, освещения и зажигания, Dayton Engineering Laboratories Company of Dayton (также известную как Delco), производителя электрооборудования по отличной от Remy технологии, и Perlman Rim Corporation of Jackson (штат Мичиган).
Рамки моего бизнеса впервые вышли за пределы производства одной комплектующей для автомобиля. Я стал президентом и директором по производству United Motors, а ее совет директоров состоял из людей, вложивших в компанию собственный капитал. Уильям Дюрант не вошел в совет директоров и не занимался делами корпорации, предоставив мне управление компанией. По своей собственной инициативе при поддержке совета директоров я позже включил в United Motors компании Harrison Radiator Corporation и Klaxon Company, известного в те времена производителя клаксонов. Я также организовал United Motors Service, Inc., которая продавала и обслуживала комплектующие, производимые различными компаниями United Motors, на всей территории США. За первый год чистая прибыль этой группы компаний составила 33 638 956 долл. Самая большая доля прибыли приходилась на Hyatt.
Долгие годы группа United Motors продавала свою продукцию изготовителям автомобилей, не входящим в General Motors. Все же руководители General Motors предвидели тот день, когда они как производители автомобилей будут сами потреблять бо́льшую часть продукции United Motors. Поэтому в 1918 году по обоюдному согласию и путем переговоров между Джоном Раскобом, председателем финансового комитета General Motors, и мной General Motors приобрела активы United Motors.
В этой главе я уделил столько внимания компании Hyatt не потому, что она сыграла важную роль в General Motors. Я хотел лишь изложить события в исторической последовательности. Я пришел в компанию General Motors в качестве вице-президента и курировал тех же производителей комплектующих, что и во время моей работы в United Motors. Я также стал директором General Motors и членом исполнительного комитета, председателем которого был Уильям Дюрант.
С 1918 по 1920 год в General Motors я отвечал за работу группы компаний – производителей комплектующих, однако, будучи членом исполнительного комитета корпорации, я опять расширил горизонты моего восприятия. Мною двигала личная и профессиональная заинтересованность в корпорации как едином целом, поскольку бо́льшая часть моих средств была инвестирована в акции General Motors. Поэтому вскоре я стал пристально изучать основные принципы работы Уильяма Дюранта.
Я был двоякого мнения о нем. Меня восхищали его гениальность и воображение в том, что касалось автомобилей, а также его принципиальность и широта натуры. Его преданность компании была абсолютной. Также я осознавал, что он является создателем и вдохновителем General Motors, как Джон Раскоб и Пьер Дюпон. Но я считал его слишком поверхностным в вопросах управления, и он перегружал себя работой. Важные решения он принимал лишь тогда, когда у него появлялось свободное время, часто спонтанно. Приведу два примера из личного опыта.
Наши офисы располагались рядом в старом здании Дженерал-Моторс-билдинг на 57-й улице в Нью-Йорке. Иногда я заходил к нему. Как-то раз, это было в 1919 году, я сказал ему, что, по моему мнению, учитывая большой общественный интерес к акциям корпорации, нам следует провести независимый аудит и пригласить сертифицированного аудитора. До этого мы не подвергали нашу документацию таким проверкам, хотя раньше она находилась в ведении финансовой группы. Уильям Дюрант не имел полного представления об аудите и не понимал его огромную важность для управления компанией. Все же он сразу согласился на мое предложение, согласившись пригласить аудитора. Вот так он и работал. Для решения подобных вопросов у него был финансовый отдел, но, поскольку предложение исходило от меня, мне и было поручено этим заниматься. Я нанял специалистов Haskins & Sells, которые провел аудит отчетности United Motors. Эта фирма до сих пор проводит аудиторские проверки в General Motors.
В другой раз я застал Уильяма Дюранта в офисе с какими-то людьми – они обсуждали постройку нового офисного здания в Детройте. Здание хотели назвать Дюрант-билдинг, теперь оно известно как Дженерал-Моторс-билдинг. Они изучали карту Детройта. Уильям Дюрант, как всегда, предложил мне принять участие в дискуссии. В качестве места постройки рассматривали район Grand Circus Park в деловой части города. Офис продаж United Motors на West Grand Boulevard располагался в жилом районе, в двух милях севернее нового места. Я прекрасно знал это место, и естественно, что моим мнением интересовались. Это место хорошо подходило для нового здания по нескольким причинам: в северной части Детройта жило много наших сотрудников, и им было бы удобно добираться, кроме того, в те времена движение там было не столь оживленным, как в центре. Я сказал об этом Уильяму Дюранту. Тогда он повернулся ко мне и предложил вместе осмотреть это место во время следующей поездки в Детройт. Так мы и сделали. Я вижу Уильяма Дюранта, как сейчас. От угла Касс-Авеню он направился на запад по бульвару Вест-Гранд мимо бывшего здания Hyatt, которое стало зданием United Motors. Затем по непонятной причине он остановился у каких-то жилых домов на другой стороне улицы. Он сказал, что нашел именно то, что нужно. Повернувшись ко мне, он добавил: «Альфред, пойдите и купите для нас эти дома. Господин Прентис (Prentis) заплатит за них любую сумму, которую вы назовете». Я не занимался недвижимостью. Я даже не жил в Детройте. Все же я взялся за это дело и организовал покупку указанных зданий. Признаюсь, мы хорошо поработали. Ответственным за покупку недвижимости я назначил Ральфа С. Лейна (Ralph S. Lane), президента United Motors Service Corporation. Скупить квартал, состоящий из небольших объектов недвижимости, – нетривиальная задача. Если вы раскроете свои намерения, это повлияет на цену. Когда мы уже приобрели полквартала, Уильям Дюрант сказал, что мы должны выкупить остальное. Поэтому мы вновь принялись за работу и купили квартал целиком. Я не знал, собирался ли Уильям Дюрант использовать его целиком и сразу, однако вскоре так и произошло. На этом месте был построен Дженерал-Моторс-билдинг, что положило начало новому деловому району Детройта. Тогда, на этапе становления компании, неформальный подход Уильяма Дюранта к ведению бизнеса часто оказывался эффективным. Благодаря уверенности, которую вселял в меня, я питал к нему большое расположение. Я критикую его исключительно с точки зрения основных принципов управления бизнесом. Меня особенно беспокоил тот факт, что в период с 1918 по 1920 год он расширял General Motors, не имея четкой политики управления организационной структурой компании.
Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать.
Следует различать расширение как таковое и вытекающую из этого необходимость в организационной структуре. Возможно, тогда в компании и были разногласия по поводу эффективности программы расширения компании, ответственность за которую несли Уильям Дюрант и Джон Раскоб. Все же в итоге время показало, что основная часть программы, которая касалась развития автомобилестроения, была эффективной и целесообразной. Поскольку автомобиль является дорогостоящим потребительским продуктом, отрасли требовалась мощная структура капитала. Уильям Дюрант и Джон Раскоб предвидели эту потребность.
Что касается организационной структуры, у нас не было необходимых знаний и рычагов управления отдельными производственными подразделениями. Мы работали по принципу «ты мне, я тебе», а подразделения функционировали на основе взаимообмена. Я полагаю, что, когда Уолтер Крайслер, один из выдающихся сотрудников General Motors, стал генеральным директором корпорации, у них с Уильямом Дюрантом не обошлось без конфликтов по поводу разделения сфер влияния. Уолтер Крайслер был волевым и импульсивным. Когда он не смог получить желаемое, он ушел из корпорации. Я помню тот день: на прощание он громко хлопнул дверью. Спустя некоторое время появилась Chrysler Corporation.
ebooksa