Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

• Объясните понятным языком систему денежных вознаграждений.

• Расскажите о возможностях карьерного роста, о том, как это происходит в вашей компании.

Бывают ситуации, в которых вы сами не знаете, чего ожидать от работника, и не знакомы с правилами игры. Например, когда вас назначили руководить новой командой, направление работ которой не до конца понимает даже начальство. В этом случае некоторое время придется вникать в ситуацию, а уже потом определить собственную позицию и уверенно донести ее до подчиненных. Просто наберитесь терпения, со временем дела наладятся.

На первой встрече я всегда подчеркиваю, что, если в процессе работы случается что-то плохое — надоела задача, не получается наладить контакт с коллегами и т. д., — надо сразу сообщать мне. На первый взгляд, уточнять это излишне, — очевидно, что если проблема есть, то ее надо разрешить. Но люди — сложные существа, они по разным причинам могут стесняться говорить о проблемах. Один боится показаться слабым, второй думает, что вам не до него и незачем вас загружать своими бедами. Вам как руководителю очень важно как можно раньше узнавать о проблемах, появляющихся в команде, — невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. Поэтому сразу заявляйте о том, что вы открыты для фидбека.

Стоит ли устраивать личные встречи с подчиненными ваших подчиненных? Если команда слаженная и у вас есть в подчинении руководитель, которому вы доверяете, то слишком частое ваше общение с его подчиненными может выглядеть как проявление недоверия и микроменеджмент. В этой ситуации полезно разговаривать с людьми изредка, чтобы прощупывать атмосферу, — раз в два-три месяца.

Если команда новая или вы работаете с новоиспеченным руководителем, поначалу полезно чаще беседовать со всеми участниками команды, чтобы быстрее разобраться, что к чему.

Мне также кажется хорошей практикой беседовать с каждым новым сотрудником по окончании его испытательного срока. С одной стороны, ему будет приятно, что на новом месте ему уделяют внимание. С другой стороны, вы сможете узнать, как ему работается в новой команде и сложились ли у него отношения с непосредственным руководителем.

2

Не ждите, что человек изменится

Управляем сильными сторонами

Суровая правда жизни заключается в том, что люди не меняются. То есть меняются, конечно; за какие-то пять — десять лет человек вполне может поработать над собой, научиться новому и изменить старые шаблоны поведения. Но может и не изменить. В общем, если речь идет о вашем сотруднике, у вас почти нет шансов как-то серьезно повлиять на его характер и предпочтения.

Наш ключ к успеху — выяснить, какие задачи у человека получаются хорошо и какие ему нравится выполнять. Бывают сотрудники, которые обожают сложные задачи с нечетко заданными целями, — их драйвит работать в неопределенности и возможности придумывать необычные решения. А бывают те, которые, наоборот, тонут в исследовательских задачах, но зато по-джедайски расправляются с более приземленными проблемами. Ваша задача — изучить всех участников команды как можно быстрее, понять и максимально использовать их сильные стороны. Не пытайтесь переучивать людей или заставлять их делать то, что они не любят или не умеют, — по-настоящему хорошие решения редко рождаются по принуждению.

Эту идею возвел в абсолют Рэй Далио, один из самых успешных предпринимателей в Америке, и подробно описал в своей книге «Принципы: Жизнь и работа».[5] «Ключ к успеху в любом деле — правильные люди на своих местах», — пишет он. В своей компании он ввел систему оценки личностных качеств сотрудников: на каждого сотрудника заводится «бейсбольная карточка», в которой описаны его сильные и слабые стороны. Эта информация общедоступна и позволяет эффективно назначать людей на подходящие им задачи. Как по мне, очень смело и здорово.

«Но как же личный рост? — спросите вы. — Как мне выращивать руководителей и старших специалистов, если я не буду давать им сложные тяжелые задачи?» Так вот, фишка в том, что растут только те люди, которые сами к этому стремятся. Практически все успешные люди, которых я знаю, сами всегда искали «приключения на свою голову». Если человек хочет подтянуть свои слабые стороны и просит вашей помощи, успех возможен. Но вы не сможете навязать ему желание серьезно измениться, чтобы выйти на новый профессиональный уровень. То есть вы можете высказать свое мнение на этот счет, но не ждите, что человек кинется исправляться. Вероятнее всего, руководителей и старших специалистов вам удастся вырастить только из тех людей, которые сами имеют к этому склонность.

Знание о том, что люди не меняются, должно вам помогать вовремя принимать решения об увольнении. Допустим, вы видите, что человек систематически работает плохо: либо конфликтует с командой, либо есть претензии к качеству его работы. В этом случае правильно будет честно обсудить с ним проблемы и объяснить, какого результата вы от него ожидаете в будущем. Дальше было бы верно дать ему какое-то время, например несколько месяцев, в течение которых вы будете стараться совместно исправить проблемы. А по истечении этого срока вы честно обсу́дите, получилось ли победить сложности, пойдет ли дальше речь об увольнении или нет.

Давать шанс исправиться — хорошая практика, но всегда стоит держать в голове, что, как бы вы ни старались, вы никогда не получите другого человека в конце оговоренного срока. Это будет тот же человек, который постарался немного исправиться. Если вы понимаете, что человек настолько плох, что исправлять его бесполезно, стоит расстаться сразу и не тратить ваше и его время.

Другая сторона этого подхода заключается в том, что вы должны отмечать даже небольшой прогресс. Если у сотрудника есть некритичные проблемы в работе, которые вы вместе пытаетесь решить, отмечайте даже небольшие успехи и цените их. Взрослым людям сложно ломать себя и переучиваться. В моих командах встречались работники, которые заметно менялись в хорошую сторону после нескольких лет работы над собой.

3

Ставим прозрачные цели и критерии повышения