Кому-то важно иметь зарплату, покрывающую его базовые потребности: купить квартиру, обеспечить достойную жизнь близким, путешествовать. Играет роль и стремление к справедливости: «Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу?» Но в сферах деятельности, в которых необходим творческий подход, деньги, как правило, не могут решить все проблемы. Давайте подумаем о том, какие стимулы работают, когда речь идет уже не о выживании, а о более духовных материях.
Вот примеры нематериальных мотиваторов:
• Причастность к какому-то важному или престижному делу (создание крутого бренда, исполнение детской мечты стать разработчиком игр, участие в прорывном проекте).
• Признание, авторитет (чувствовать уважение коллег, получить высокую оценку своих профессиональных навыков).
• Личный рост (понимать, чему ты научился в процессе работы, насколько повысил свой профессионализм).
• Радость от совместной работы в команде.
• Понимание, что участвуешь в полезном деле (видеть благодарность заказчиков или пользователей).
И многое-многое другое.
В работе с людьми придется научиться балансировать между денежной мотивацией и поддержанием боевого духа команды при помощи нематериальных ценностей. Ведь вы не сможете несчастного обиженного сотрудника до бесконечности заваливать премиями — либо у вашей компании закончатся деньги, либо сотрудник не захочет у вас работать ни за какое вознаграждение.
Еще один нюанс состоит в том, что мы часто перестаем считать деньги. Это в большей мере касается людей творческих профессий. Мы можем радоваться премии или повышению зарплаты, не особо акцентируя внимание на сумме. В конкретном случае для человека может быть важно не то, на сколько процентов вы подняли ему заработную плату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Если вы понимаете, что столкнулись с таким типом мышления у подчиненного, можно попробовать использовать денежные вознаграждения как отметки успеха в карьере, не всегда преследуя цель привести в соответствие зарплату человека с рыночной ситуацией.
Объясню на примере. Допустим, вы выбили у начальства возможность за год поднять сотруднику зарплату на 20 %. При этом человек не испытывает острой нужды в деньгах и в целом зарплатой доволен. Варианты ваших действий:
• поднимаем зарплату на 20 % в начале года;
• поднимаем зарплату на 10 % в первом полугодии и еще на 10 % во втором.
Парадокс заключается в том, что оба варианта могут быть удачными. Как же так? Ведь с экономической точки зрения первый вариант наиболее выигрышный для человека, и он должен это понять и оценить. К сожалению или к счастью, мы воспринимаем большую часть событий нерационально.
Давайте добавим деталей в пример. Что, если вы цените сотрудника и хотите повысить ему зарплату, но последняя задача была им выполнена не лучшим образом? Вы верите в него и знаете, что человек исправится через полгода-год. Но сейчас ситуация такова, что вы только-только обсудили неудачу и меры, которые надо принять, чтобы она не повторилась. В этом случае повышать ему сейчас зарплату было бы ошибкой — тем самым вы нивелируете критику. Более того, сотрудник может быть озадачен и даже демотивирован тем, что за плохую работу получил поощрение в виде повышения зарплаты. В этой ситуации разумным может быть решение повысить зарплату в два подхода в течение года.
А что, если вы только-только завершили крайне успешный проект, в котором ключевую роль выполнял ваш подчиненный? Даже если человек не испытывает острой необходимости в деньгах, мощным подкреплением успеха может быть решение существенно поднять его заработную плату в начале года. Таким образом мы подчеркнем важность проделанной им работы и выразим ему благодарность.
Если на вашем проекте нет сильных взлетов и падений, но много рутинной, хотя и важной, работы, возможно, правильной стратегией будет повышение заработной платы в два подхода в течение года — пусть и в отсутствие крупных побед, у вас будет повод аж целых два раза показать человеку, что его работа важна и заслуживает поощрения.
Я привела довольно примитивные примеры. В реальности мир сложнее, в каждой из ситуаций намного больше нюансов. В частности, есть сотрудники, которые постоянно мониторят зарплаты на рынке и довольно чувствительны к «недоплатам», с ними такие фокусы не пройдут. Вопрос заработной платы весьма щекотливый, но аналогичные рассуждения можно привести и относительно бюджета на премии. Цель примера — показать, что денежными вознаграждениями можно успешно манипулировать, в хорошем смысле этого слова, чтобы получать от поощрений максимальный эффект.
Вопрос о том, как нужно оплачивать труд людей в IT-индустрии, оказался самым спорным в беседах с другими руководителями (хотя в прочих вопросах, о руководстве, все проявляли удивительное единодушие). Я не нашла почти ничего общего в ответах разных людей кроме идеи, что людям нужно платить зарплату, примерно соответствующую средней по рынку. Ниже привожу некоторые интересные мысли о денежных вознаграждениях, которые были высказаны во время наших бесед:
Федор Голубев, CTO компании «Ситимобил», в подчинении которого более двухсот сотрудников, считает, что в IT-индустрии обязательно должен происходить постоянный рост квалификации сотрудников. Если человек за год-полтора не смог повысить свой профессиональный уровень, значит, что-то «сломалось». Либо сотрудник находится не на своем месте, либо руководитель не может создать условия для его развития. То есть в нормальных условиях человек каждые год-полтора повышает свои компетенции и заслуженно получает прибавку к зарплате.