Многие из этих подразделений тоже вертикальны: городской орган делит сферу своей ответственности на части, каждая из которых в территориальном плане охватывает опять-таки весь город. Например, внутри управления парков могут создаваться отделы, отвечающие за древесные насаждения, уход за территориями, дизайн игровых площадок, увеселительные программы и т. д. и находящиеся под единым руководством. Управление жилищного хозяйства может подразделяться на части, ответственные за выбор участков и их дизайн, за текущий ремонт, за социальное обеспечение, за отбор жильцов и т. д.; каждая из частей, подчиняющихся общему руководству, сама имеет сложную структуру. То же самое можно сказать о городских органах образования и социального обеспечения, о комиссиях по градостроительству и т. д.
Помимо распределения ответственности по вертикальному принципу, многие административные органы делятся и горизонтально на территориальные сегменты, для облегчения сбора информации, или проведения работ, или и того и другого. Мы имеем, в частности, полицейские участки, округа, образованные системами здравоохранения и социального обеспечения, школьные и парковые территориальные подразделения и т. д. В полном ведении пяти нью-йоркских округов возглавляемых президентами, находится ряд служб, главным образом касающихся улиц (но не транспорта) и инженерных вопросов.
Каждое из многочисленных внутренних подразделений, вертикальных и горизонтальных, по-своему осмысленно, то есть осмысленно в вакууме. Вместе, в категориях огромного города, они дают хаос.
В городе средней величины, независимо от его внутренних подразделений и служб, ситуация в корне иная. Рассмотрим город, подобный Нью-Хейвену, где проживает всего 165 000 человек. При таком размере города глава того или иного административного органа и его помощники могут, если хотят, легко и непринуждённо поддерживать связь и координировать действия с руководством всех прочих органов (разумны ли эти действия — конечно, вопрос другой).
Что ещё более важно, главы этих органов и их помощники в городе среднего размера могут быть специалистами сразу в двух областях: во-первых, специалистами в своей сфере ответственности, во-вторых — специалистами по Нью-Хейвену. Администратор (и кто бы то ни было другой) может хорошо узнать и понять данное место, лишь сочетая длительные собственные наблюдения и разыскания с получением ещё большей информации из вторых рук — от знающих людей как в органах власти, так и вне их. Часть этих сведений может быть отображена в картах и таблицах, часть — не может. Живой, но не обязательно выдающийся ум, комбинируя эти средства, вполне способен понять Нью-Хейвен. При любом уровне умственных способностей другого способа хорошо понять то или иное место не существует.
Короче говоря, Нью-Хейвен как административная структура располагает встроенным фактором относительной связности, каковым является его размер.
Относительная связность такого города, как Нью-Хейвен, в административном плане воспринимается как должное. Здесь могут быть свои пути повышения эффективности в административном и иных аспектах, но, разумеется, никому и в голову не придёт реорганизовать Нью-Хейвен так, чтобы он располагал одной восьмой управления парков, шестью с четвертью округами в рамках системы здравоохранения, одной третью округа в рамках системы соцобеспечения, одной тринадцатой градостроительного персонала, половиной одного школьного района, одной третью другого школьного района, двумя девятыми третьего школьного района, двумя с половиной полицейскими участками и беглым взглядом уполномоченного по транспорту.
При подобной организации никто из ответственных лиц не воспринимал бы Нью-Хейвен, хотя его население составляет всего 165 000 человек, как конкретное место. Одни видели бы только его фрагмент; другие видели бы его целиком, но расплывчато, как сравнительно несущественную часть чего-то гораздо большего. При подобной организации городские службы, включая градостроительство, не могли бы действовать эффективно и даже действовать хоть с какой-то долей разумности.
Однако именно так мы пытаемся собирать сведения, оказывать людям услуги и проектировать застройку в наших крупнейших городах. При этом, естественно, проблемы, которые почти все хотят решить и которые решаемы, оказываются за пределами чьего бы то ни было понимания и контроля.
Увеличьте воображаемую фрагментацию, которую я обрисовала применительно к Нью-Хейвену, в десять или пятьдесят раз для городов с населением от полутора до восьми миллионов (помня при этом, что присущие им трудности, требующие понимания и реагирования, растут с ростом населения не в арифметической, а в геометрической прогрессии). Затем вычлените различные сферы ответственности из местной путаницы и соедините их в громадные бюрократические империи.
Эти широко раскинувшиеся и хаотически разделённые на части империи соединены между собой лабиринтами координации, консультаций и связей. Эти лабиринты слишком запутанны даже для того, чтобы их можно было наглядно изобразить, не говоря уже о том, чтобы служить надёжными и чувствительными проводниками межведомственного взаимопонимания, или каналами для накопленной информации о конкретных местах, или маршрутами действий для реализации планов. И граждане, и должностные лица могут плутать в этих лабиринтах бесконечно долго, минуя там и тут мёртвые кости многих былых надежд, погибших от истощения.
Так, в Балтиморе одна искушённая группа граждан, пользуясь инсайдерскими советами и не совершая каких-либо неверных или ненужных действий, целый год потратила на совещания, переговоры, запросы и получение разрешений, чтобы… поставить в местном уличном парке скульптуру медведя! Простые усовершенствования становятся в этих лабиринтах монументально трудными. Сложные усовершенствования — попросту невозможными.
Вспомним опубликованную в New York Times в августе 1960 года историю о пожаре в многоквартирном доме, находящемся в собственности города, когда пострадали шесть человек. Дом, пишет газета, «ещё в феврале был назван огненной ловушкой в отчёте городского управления по борьбе с пожарами, переданном управлению по зданиям». Уполномоченный по зданиям, защищая своё ведомство, сказал, что подчинённые ему инспекторы долго пытались попасть внутрь здания, включая период после 16 мая, когда оно перешло в городскую собственность. Газета продолжает:
Как утверждает уполномоченный, управление по недвижимости [городское ведомство, которому принадлежит здание] уведомило управление по зданиям, что приобрело этот дом, лишь 1 июля. И только 25 дней спустя уведомление завершило свой путь по бюрократическим каналам, спустившись с 20-го этажа здания муниципалитета, где находится управление по зданиям, на 18-й этаж, где расположен отдел жилищного хозяйства [в составе того же управления]. 25 июля, когда информация пришла в отдел, оттуда позвонили в управление по недвижимости и потребовали допустить в дом инспекторов. Вначале, говорит уполномоченный по зданиям, там отвечали, что у них нет ключей. Завязались переговоры. <…> В субботу [13 августа], когда произошёл пожар, они ещё не были окончены. В понедельник их возобновил сотрудник управления по зданиям, который ничего не знал о пожаре…
Если весь этот идиотизм из области чистой коммуникации так громоздок, бесполезен и нуден, когда о нем читаешь, то насколько же более громоздок, бесполезен и нуден он для тех, кто пытается с ним справиться! Люди с надеждами, люди энергичные и инициативные, приходящие работать в эти империи, почти неизбежно становятся безразличными и вялыми — этого требует самосохранение (даже не сохранение должности, как часто думают, а именно самосохранение).
И если передача полезных сведений и эффективная координация так трудны внутри муниципальных органов, то как же трудны и мучительны они для тех, кому приходится иметь со всем этим дело извне! Сколь бы ни было тяжело, долго — да и дорого, кстати, — организовать групповое политическое давление на выборных городских деятелей, жителям больших городов становится ясно, что зачастую это единственный реальный способ обойти или ускорить процедуры внутри назначаемой бюрократии, обычно требующие ещё больших затрат усилий и времени[69].
Политические действия и давление всегда будут необходимы как средство борьбы и разрешения реальных конфликтов интересов и мнений, и так и должно быть в самоуправляющемся обществе. Другое дело, что сегодня во всех крупнейших городах огромных усилий (которые почти никогда не прилагаются) требует даже попытка свести воедино и заинтересовать той или иной конкретной проблемой, возникшей в конкретном месте, необходимых специалистов из нескольких городских служб. Но самое смешное, что, если и когда эти «меры по установлению связей», как их называют в нью-йоркской комиссии по градостроительству, все-таки наконец принимаются и связь между специалистами устанавливается, обычно это связь между людьми несведущими. Наилучший способ осознать всю сложность округи в большом городе — это попробовать объяснить проблемы этой округи узким специалистам из разных городских служб. Все равно что прогрызаться сквозь подушку.
Жителей больших городов вечно порицают за недостаток интереса к деятельности городской администрации. Поразительно, однако, что они сохраняют к ней хоть какой-то интерес.
Снова и снова в своих проницательных статьях в New York Times о преступности среди несовершеннолетних журналист Гаррисон Солсбери говорит о непоколебимых на вид препятствиях к усовершенствованию, каковыми являются ужасающе фрагментированная информация, фрагментированная администрация, фрагментированная ответственность, фрагментированная власть. «В кабинетах чиновников — вот где настоящие джунгли», — цитирует он одного специалиста по юношеской преступности. Сам Солсбери подводит итог: «Конфликты, неразбериха, перекрывающиеся сферы ответственности — таков нынешний порядок вещей».
Бытует мнение, что этот обструкционизм, эта инертность — сознательная линия поведения или, по меньшей мере, побочный продукт тех или иных скверных бюрократических качеств. «Лицемерие», «бюрократическая ревность», «корыстная заинтересованность в сохранении статус-кво», «им на все наплевать» — эти слова и выражения постоянно можно слышать от горожан, отчаявшихся чего-либо добиться хождениями по лабиринтам городских империй. Безусловно, эти скверные качества присутствуют (среда, где так много людей делают так мало полезного перед лицом таких нужд, для них весьма питательна), но первопричиной беды не является личная злонамеренность. Даже святые не могли бы хорошо действовать в такой системе.
ebooksa