32
Согласно Мартину Хоффману, объяснять, как именно поведение ребенка может воздействовать на других, нужно в зависимости от возраста детей. Если речь о совсем маленьких детях, то родителям лучше начинать с разъяснений возможного видимого вреда для жертвы: “Если ты опять его толкнешь, он упадет и заплачет” или “Если ты будешь бросать снег на их дорожку, им придется заново все расчищать”. Когда дети чуть-чуть подрастут, можно говорить уже о воздействии на основные человеческие чувства: “Ты очень обидел Мэри, и она загрустила, когда ты отобрал у нее куклу” или “Ему неприятно, когда ты не хочешь делиться с ним игрушками: ведь тебе тоже было бы неприятно, если бы он не захотел делиться своими игрушками с тобой”.
33
После того как я закончил писать этот раздел, наши дочери стали носиться по гостиной; наш младший сын в это время ползал по полу, и была опасность, что его просто затопчут. Я семь раз сказал им, чтобы перестали бегать, – и ноль внимания. Поняв, что я сам не следую собственному совету – объяснять, какие последствия ваши поступки имеют для других, – я поменял тактику. Я спросил шестилетнюю дочку: “А почему я прошу тебя не бегать?” Наморщив лобик, она сразу же ответила: “Потому что мы можем сделать больно нашему братику”. Тогда я спросил: “А разве ты хочешь сделать ему больно?” Старшая покачала головой, а ее четырехлетняя сестра пропищала: “Нет!” Тогда я объявил, что вводится новое правило: в гостиной – никакой беготни, потому что мы не хотим, чтобы кто-нибудь пострадал. Я сказал, что девочки должны следить за выполнением этого правила, – и они немедленно прекратили бегать. Хорошее поведение закрепилось. Остаток дня каждая из девочек следила за тем, чтобы другая не бегала. Но прошло несколько дней – и они снова принялись за старое. Лишь тогда я понял, что объяснения последствий поступков дают устойчивый эффект, только если сопроводить его утверждением принципов. Например, довод “Она плачет, потому что хочет поиграть твоими игрушками” сам по себе не слишком доходчив; гораздо осмысленнее делать следующее утверждение: “Она плачет, потому что хочет поиграть твоими игрушками, а в нашей семье принято всегда всем делиться друг с другом”.
34
Есть интересное противоречие между этим исследованием, говорящим о преимуществах похвалы характеру, и знаменитым корпусом исследований о ценности похвалы стараниям. В своей книге Mindset (рус. изд.: “Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей”) стэнфордский психолог Кэрол Дуэк описывает революционные эксперименты, которые показали: когда мы хвалим детей за проявленный ум, у них развивается фиксированное представление о собственных способностях, поэтому в случае неудачи они сразу сдаются. Вместо того чтобы говорить детям, какие они умные, гораздо разумнее хвалить их за проявленные старания: это позволит им понять, что способности – это нечто гибкое, а не жесткое, и научит их упорно преодолевать препятствия. Как примирить эти противоречащие друг другу идеи – о том, что лучше хвалить самого человека, когда речь идет о нравственности, но хвалить тип поведения, когда речь идет о решении интеллектуальных задач? Если хвалить ребенка за черты характера, он может подумать: “Ну, раз я сам – хороший, значит, мне можно сделать что-нибудь дурное” – или, что пугает еще больше: “Я хороший – так как может быть плохим то, что я делаю?” Вот почему так важно прибегать к воспитательным методам, описанным выше: они побуждают детей вырабатывать собственные моральные принципы и испытывать эмоции, которые отвращают от дурных поступков. Я готов поспорить, что похвала характеру в сочетании с правильной дисциплиной ведет к наилучшему моральному выбору.
35
Бейрон и его коллеги Майкл Ханнан и Диана Бертон также попытались выяснить, насколько распространенной является каждая из моделей. Самой распространенной оказалась “профессиональная”: ее использовал 31 % основателей стартапов. Следующими по распространенности были модель лояльности и “звездная” модель – их придерживались соответственно 14 и 9 % основателей. Существовало и еще две модели – автократическая и бюрократическая; на долю каждой приходилось по 6,6 % стартапов. Обе последние модели подразумевали подбор сотрудников по принципу профессионализма, однако автократическая система полагалась в первую очередь на денежное стимулирование и прямой контроль над выполнением работ, тогда как бюрократическая больше ориентировалась на постановку сложных задач в сочетании с детально расписанными правилами и процедурами. Неудивительно, что именно автократические и бюрократические организации чаще всего терпели крах. Оставшаяся треть основателей стартапов придерживалась одновременно нескольких моделей. Автократическая модель с наибольшей вероятностью сулила провал: в восемь раз чаще, чем “звездная”; гибридная и бюрократическая модель демонстрировали уровень выживаемости примерно посередине между профессиональным и “звездным”.
36
Бытует распространенное мнение, будто творчество процветает в отсутствие критики, однако это представление ошибочно. Оно укрепилось в эпоху рекламы 1950-х, когда Алекс Осборн ввел понятие “мозгового штурма”, второе правило которого гласило: “Воздерживайтесь от критики”. Считалось, что критика лишает людей мотивации испытывать всякие дикие идеи, однако оригинальные прорывы происходят как раз тогда, когда критики больше, а не меньше. Участникам одного эксперимента, проводившегося в США и во Франции, предлагали принять участие в мозговом штурме, причем одни из них, отбранные произвольно, не должны были высказывать критики, а другим, наоборот, вменялось “свободно дискутировать, даже критиковать”. В группах, участникам которым разрешалось спорить и критиковать, не боялись делиться идеями – ив результате там было выдвинуто на 16 % больше идей по сравнению с теми группами, где критика возбранялась. На высоком креативном уровне споры и критика также улучшают и качество идей. Как показывают исследования, в самых успешных микробиологических лабораториях, когда кто-то из ученых знакомит коллег с какими-то новыми данными, те воспринимают новость скептически и не аплодируют; они готовы оспарить интерпретацию и предложить альтернативные объяснения. Это же верно и для больниц: команды, в которых существует наибольшее разнообразие мнений, принимают наилучшие решения, поскольку все участники чувствуют, что действуют в интересах друг друга.
37
Может показаться, что безопаснее всего начинать с модели лояльности, а затем переключаться на другую модель. Но хотя это и кажется естественным решением, на самом деле такой переход неэффективен. Смена модели и трудна, и опасна. Исследование, проведенное в Кремниевой долине, показало: половина стартапов со временем поменяли модель – и поступившие так компании увеличили свои шансы на провал больше чем вдвое (2,3 раза) по сравнению с аналогичными фирмами, которые придерживались изначальной модели развития. Даже незначительных изменений было достаточно для появления больших проблем. Больше половины компаний, изменявших организационную модель, делали всего лишь одно изменение: например, начинали нанимать не потенциальных “звезд”, а уже сложившихся профессионалов, – и все равно последствия оказывались отрицательными. Переход на новую модель увеличивал текучесть кадров более чем на 25 %. Многие сотрудники, раньше ощущавшие себя частью команды, решали, что пора искать место с более хорошими условиями. Если же компания меняла модель и все же оставалась достаточно успешной для того, чтобы выйти на биржу, то в течение трех следующих лет ее стоимость росла в три раза медленнее, чем у тех фирм, которые придерживались исходной модели. В целом смена модели влияла на работу компании хуже, чем замена ее основателя другим руководителем. И вот неожиданность: негативные последствия подобных перемен проявлялись наиболее явно у компаний, изначально опиравшихся на модель лояльности.
38
Принимая на работу людей, которые легко вписываются в вашу корпоративную культуру, вы в конце концов получите полный штат сотрудников, которые будут скорее поддерживать, чем оспаривать мнения друг друга. “Соответствие корпоративной культуре превратилось в новую форму дискриминации, – замечает социолог из Северо-Западного университета Лорен Ривера. – Слишком часто это превращается в весьма расплывчатое понятие, к которому прибегают, оправдывая найм людей, похожих на начальников, принимающих решения, и отказывая тем, кто на них совсем не похож”. В IDEO – дизайнерско-консалтинговой фирме, которая разработала мышь для Apple, менеджеры начисто отказались от принципа соответствия: их интересует прежде всего способность потенциального кандидата улучшить корпоративную культуру.
39
В свете этих данных о том, что наилучший эффект дает именно искреннее несогласие, я спросил у Немет, что она думает о роли Роберта Кеннеди, которого, по сути, назначили адвокатом дьявола при разрешении Кубинского ракетного кризиса. “Думаю, роль Бобби Кеннеди заключалась в том, чтобы обеспечить сам процесс, при котором сомнению подвергались все варианты решений, – ответила она. – Он по крайней мере следил за тем, чтобы все предложения тщательно и всесторонне анализировались, – во всяком случае, отстаивал их. По-моему, все-таки это не то же самое, что искреннее несогласие, но в любом случае это несомненный шаг вперед по сравнению с принятием решений вслепую”. По-видимому, Роберт Кеннеди не был адвокатом дьявола в чистом виде; скорее, если воспользоваться термином гарвардского политолога Роджера Портера, ему отводилась роль честного брокера – человека, который руководит группой в процессе поиска годного решения, представляя на рассмотрение участников самые разные доводы и взгляды и оценивая их качество.
40
Утверждение принципа прозрачности не означает, что все обязаны высказываться по любому поводу. “Важно говорить по существу, – объясняет один сотрудник. – Можно, конечно, заявить кому-нибудь, что тебе не нравятся его джинсы, но тогда на тебя самого обрушится критика. Зачем размениваться на ерунду?” Для того чтобы сотрудники чувствовали себя ответственными за откровенность, практически все встречи и звонки в Bridgewater записываются на видео. Если ты критикуешь человека, у него должна быть возможность ознакомиться с твоей точкой зрения. Когда все твои слова записываются, можно говорить открыто, не таясь, – а если ты делаешь это тайком, то люди все равно узнают. Если, работая в Bridgewater, ты начнешь ругать кого-нибудь за глаза, тебя в лицо назовут скользким типом (slimy weasel). А если тебя поймают на этом снова, то могут и уволить.
41
Нецелесообразность демократического голосования как инструмента принятия решений сделалась очевидной со времен разгрома в заливе Свиней: именно неформальное голосование, устроенное президентом Кеннеди накануне вторжения, заставило замолчать противников десанта. Усвоив этот урок, Кеннеди во время Кубинского ракетного кризиса старался ознакомиться с самыми разными точками зрения. Чтобы комитет советников по политическим соображениям не выбрал те варианты, которые нравились лично Кеннеди, президент начал с того, что ограничил собственную роль в процессе принятия решений, и это позволило группе более взвешенно оценивать более широкий диапазон возможностей. Как обнаружили психологи Андреас Мойциш и Штефан Шульц-Хардт, “знание чужих предпочтений снижает качество групповых решений”. Далее, вместо того чтобы обсуждать альтернативы по одной, они постоянно сравнивали и детально сопоставляли варианты между собой. Есть данные, говорящие о том, что если группа рассматривает различные варианты решения проблемы по отдельности, то могут слишком рано проявиться предпочтения большинства. Лучше попытаться выстроить рейтинг вариантов, потому что при сопоставлении третьего и четвертого вариантов вполне может всплыть такая информация, которая в корне изменит весь подход к принятию решения. Психолог Андреа Холлингшед обнаружила, что если группу инструктируют выстроить варианты по убывающей, а не сразу выбирать из них лучший, то группа с большей вероятностью изучит каждую опцию, участники поделятся информацией о наименее популярных вариантах и в конце концов примут качественное решение.
ebooksa