В итоге после всех сомнений и обсуждений мы решили, что хотим как минимум 100-миллионной оценки. Что это некий рубеж, на котором мы можем с чистой совестью сказать, что добились по-настоящему большого успеха и способны своей историей вдохновить множество других людей, – вдохновить их на развитие в IT. Мы ответили Mail.Ru, что готовы обсуждать сделку по оценке от 100 миллионов долларов. Через некоторое время Милевский сказал, что их предложение остается неизменным. После чего я, уже без сомнений, отказался от предложения Mail.Ru.
Как я узнал много позже, Mail.Ru отказался от повышения суммы по следующей причине. Гришин решил, что я, будучи опытным предпринимателем со своей выраженной культурой и убеждениями, не впишусь в их корпорацию и долго не продержусь. После моего ухода «Индрайвер» попал бы в зону риска, и Mail.Ru оказался не готов рисковать большей суммой, чем они нам предлагали.
Эта история резко повысила уверенность команды в своих силах. Говоря терминами гейм-индустрии, одного из основных бизнесов Mail.Ru, мы получили +100 к нашей морали.
Хочу отметить, что, приняв решение, важно о нем никогда не жалеть. Особенно если оно принято на основе твоих принципов и ценностей. И все к лучшему в этом лучшем из миров. Самым правильным подтверждением этого постулата в этой отдельной взятой истории является то, что всего лишь через три года после нее «Индрайвер» вырос более чем в 10 раз.
В зимний сезон 2016–2017 года «Индрайвер» вел старты в основном в России и завершал их в Казахстане, там у нас уже просто закончились города. Команда за эти два года сильно перекроила продукт, отказалась от телефонных звонков, добавила обратный торг, смарт-уведомления о новых заказах, ввела рейтинг водителя и сделала множество других обновлений и усовершенствований. Технология стала намного более сложной и многофакторной. Каждый населенный пункт стал описываться в системе более чем сотней различных переменных и параметров, что позволяло максимально адаптировать сервис к любому городу. Быстро совершенствовались методики выбора городов для входа в них «Индрайвера», процессы подготовки и ведения стартов, последующего развития и технической поддержки. Базы данных были переведены в режимы высокой нагрузки, адаптируясь к растущему количеству запросов и объемам данных.
После того как мы ввели оценки водителей от пассажиров и привязали это к раздаче заказов, водители очень быстро стали вести себя намного вежливее и интеллигентнее. Средняя оценка поездок от пассажиров за считаные месяцы поднялась с 4,3 до 4,85 по пятибалльной шкале. Однажды мне водитель даже открыл дверь снаружи, выйдя из автомобиля. Я тогда сказал ребятам в нашем индрайверовском чате: «Ура! Наконец-то мы достигли идеального обслуживания». На что они мне ответили: «Арсен, перестань. Он тебя просто узнал в лицо».
К нам перешел Олег Серкин, бывший руководитель такси «Максим» по Якутии, и здорово усилил наше направление междугородних и грузовых перевозок. Через некоторое время мы обнаружили, что наш отдел межгорода, при двух сотрудниках и практическом отсутствии расходов в этом направлении, генерирует количество поездок, не намного уступающее числу поездок в странах бывшего СССР у признанного лидера рынка – компании BlaBlaCar. А эта компания вкладывала огромные усилия и инвестиции для выхода на региональный рынок и все никак не могла наладить монетизацию. В «Индрайвере» же межгород практически сразу стал давать прибыль, постепенно выросшую до очень приличных сумм.
Мы все больше креативили: кроме обычных рекламных каналов продвижения впервые стали использовать новые, нестандартные способы, всемерно поддерживая органический рост аудитории. Мы могли посадить кота на фонарный столб и потом «спасти» его силами водителей «Индрайвера», создавая позитивный информационный повод для соцсетей и СМИ. Или вонзить металлический лом в капот автомобиля, сопровождая фотографии драматичной историей о том, как старые службы такси в городе недовольны появлением дерзкого приложения с существенно более выгодными условиями и таким способом пытаются мешать нашему продвижению. Эти фотографии расходились волнами в интернете. Но лучшим подарком для нас и отличным информационным поводом были жалобы, которые существующие службы такси подавали на нас в различные инстанции – прокуратуру, УФАС или ГАИ. Сообщения об этом вызывали возмущение у населения, вал народной поддержки нас и нашего сервиса, большой объем упоминаний в соцсетях и медиа. Каждый такой случай мы всемерно информационно подогревали и были в одном шаге от того, чтобы начать стимулировать службы такси обращаться в госорганы с подобными жалобами.
Наш оптимистический настрой не сбил даже неудачный старт в Екатеринбурге, первом для нас городе-миллионнике в России, в ходе которого мы обкатали множество нововведений и изобретений. Мы видели, что компания пошла на взлет. Мы вышли из кризиса 2016 года через напряженную работу – сфокусировавшись, усилив команду, улучшая продукт, технологию стартов, маркетинг и другие процессы.
Успешные новые старты, улучшение технологии позволяли нам ускорять расширение сети городов, и мы снова стали думать о фандрайзинге – привлечении инвестиций. Они бы позволили нам делать больше стартов и выйти в крупные города-миллионники. И уже не за горами маячила перспектива экспансии в дальнее зарубежье. Мы подготовили простые презентации, свели данные в таблицы, и я снова начал встречаться с венчурными фондами. Общение с зарубежными фондами для нас фактически было закрыто: «Индрайвер» был чисто российской компанией, 100 % работающей на рынке России и стран СНГ. Это является стоп-фактором почти для всех венчурных инвесторов из дальнего зарубежья. Несколько попыток пообщаться с зарубежными фондами остались без ответа, в нескольких случаях нам рекомендовали обратиться в российские VC-фонды. Что мы и сделали.
В России сложился небольшой, но достаточно активный и продвинутый венчурный рынок. Он начал развиваться в конце 2000-х годов и был на взлете в начале 2010-х, но затем ему сильно подрезал взлет политический кризис 2014 года и почти двукратное падение курса рубля. Многие фонды перестали инвестировать или покинули страну, и в целом рынок венчурных инвестиций в России стал скорее стагнировать, чем развиваться. Одним из основных минусов рынка в стране является то, что крупные корпорации совершают мало покупок стартапов. Количество таких сделок на порядки уступает аналогичным показателям, которые фиксируются в США, Китае или Европе. Таким образом, начиная в России стартап, ориентированный на внутренний рынок, сложно затем сделать выход (exit) из него – продать какой-либо крупной компании (M&A) или провести IPO, разместив акции на бирже и став публичной компанией. Это, в свою очередь, серьезно демотивирует венчурных инвесторов: зачем инвестировать в компании, если ты потом не сможешь выручить деньги за свою долю в них? Случаи же успешной экспансии в дальнее зарубежье среди российских технологических компаний редки и являются скорее исключением, чем правилом. Здесь, на мой взгляд, получилась некая ловушка. С одной стороны, рынок России достаточно большой, чтобы стартапы могли ориентироваться только на него, с другой – он недостаточного размера, чтобы развилась полноценная инфраструктура с механизмами IPO и M&A. К примеру, для стартапов из Израиля или Эстонии просто нет другого пути, кроме как сразу ориентироваться на глобальное развитие. В то же время для компаний в США и Китае хватает внутреннего рынка и инфраструктуры, чтобы за несколько лет вырасти с нуля до многомиллиардной компании и потом успешно выйти на биржу или продаться крупной корпорации. Россия где-то посередине, и это мешает местным компаниям в определении четкой стратегии.
Другим заметным фактором является то, что российские технологические компании сильны в программировании и технологиях, но при этом у них явно хромает бизнес-девелопмент, предпринимательская составляющая. Часто фаундерами и топ-менеджерами все делается наобум, без использования современных методик и технологий развития бизнеса. А они не очень сложные. В минимуме – хотя бы прочитать книгу «Lean Startup» Эрика Риса.
«Индрайверу» нужна была инвестиция в размере около 5–10 миллионов долларов. Венчурных инвестиционных фондов с такими чеками в России немного, в десятки, сотни раз меньше, чем в Северной Америке и Китае. Мы начали выходить на них через имеющиеся контакты. Такие знакомства часто называют «интро» (от английского introduction – «представление»), и они являются самым эффективным способом найти инвестора. В целом общение с фондами проходило позитивно, с интересом. Мы явно выделялись на фоне других стартапов своими быстрорастущими показателями, прибыльностью и необычной моделью. Необычным было и место, откуда развивается компания, – Якутия. Обычно в России крупные стартапы появляются в Москве, Петербурге, других крупных городах-миллионниках.
Была пара забавных или озадачивающих историй с инвесторами. К примеру, управляющий партнер одного из крупных и известных столичных венчурных фондов в итоге нашего с ним общения предложил мне передать им технологию, чтобы они сами создали компанию и вышли с нашей технологией на рынок Москвы. Он был готов любезно обсудить со мной «размер доли в этой новой компании, которую они будут готовы выделить». С одной стороны, это бизнес, и любое предложение в рамках законодательства имеет право на жизнь, с другой – есть граница, за которой такие предложения перестают быть этичными. В этом случае, на мой взгляд, инвестор перешел эту границу.
В другом фонде, созданном при крупной российской корпорации, на второй встрече со мной начали разыгрывать игру в «доброго и злого полицейского». Один из руководителей фонда доброжелательно поддерживал меня, второй начал троллить негативными вопросами. Не знаю, в чем цель такой манипуляции, но в итоге я просто кинул маркер на стол и вышел из переговорки. Потом генеральный партнер фонда рассказывал в инвесторском сообществе, что я швырнул маркер ему в лицо и покинул встречу. Самое смешное, что он на этой второй встрече не присутствовал.
Еще один фонд, после плотного общения и встреч с его limited partners (LP), сделал нам предложение на 20 миллионов долларов, в два раза больше максимально нужной нам суммы. Они увеличили сумму, чтобы получить больше наших акций. В принципе, мы могли бы пойти на это, но в присланных договорах и акционерных соглашениях мы обнаружили неприемлемые для себя вещи. К примеру, инвестор мог в любое время сменить CEO (генерального директора) компании или выставить всю компанию на продажу при некоем «неблагоприятном развитии бизнеса». Право решать, что такое благоприятное или неблагоприятное развитие, фонд оставлял за собой. На наше предложение убрать эти пункты из документов фонд ответил отказом, мотивировав его тем, что это стандартные для них условия.
На подобные «мины» никогда не следует идти, они имеют свойство рано или поздно взрываться. И надо очень внимательно изучать юридические документы. Один-единственный деструктивный пункт, написанный мелким шрифтом на тридцатой странице, может привести к разрушению компании. Необходимо привлекать опытных, проверенных юристов, а самому фаундеру/CEO, – научиться разбираться в основных понятиях английского права и самолично читать основные подписываемые документы.
В общем, фаундерам стартапов надо быть готовыми к тому, что в процессе фандрайзинга, особенно в России, будут элементы цирка с конями и минные поля.
В мае 2017 года мы впервые провели стратегическую сессию для руководителей всего «Синета», ykt.ru и «Индрайвера». Стратегическая сессия – особый формат коллективной работы по формированию стратегии развития компании. Привлекается профессиональный ведущий – фасилитатор, и в ходе 2–3-дневного мозгового штурма извлекается большой объем идей, из которых отбирают наиболее интересные, формируя конкретный план действий на будущее.
Отличием стратегической сессии от обычных совещаний и мозговых штурмов являются применение экологичного подхода и предоставление права голоса всем без исключения участникам. Как выяснили ученые, в ходе традиционных совещаний часто бывает так, что носители сильных идей не решаются их высказывать, не желая столкнуться с критикой и возражениями. В ходе дискуссий выигрывают не авторы лучших идей, а просто самые красноречивые и убедительные сотрудники. В итоге был изобретен специальный формат совместной работы – стратегические сессии; он дает возможность высказываться всем, ограждает от критики и позволяет более точно и объективно оценить качество собранных идей. Важно проводить стратегические сессии вне офиса, желательно так, чтобы сотрудники на время сессии были выведены из рутины повседневной работы и семейных хлопот.
ebooksa