В итоге уже месяца через 2–3 накал блокировок стал спадать. Чиновникам просто надоело, плюс они видели, что от нас идет токсичный для них информационный шум. Кроме того, никто не шел к ним на поклон, предлагая то, чего они ждали. Примерно через полгода мы восстановили объемы, которые были перед блокировкой, и продолжили рост. Окончательно снять блокировку на официальном уровне мы смогли только через два года, по линии антимонопольного законодательства. Мы выиграли еще одну неравную битву с превосходящим нас по силе неприятелем. Так и бывает, когда правда и справедливость на твоей стороне и ты не сдаешься. И ты, и команда становитесь более зрелыми и сильными в результате подобных историй. Поэтому хоть и не нужно специально искать такие проблемы, но не стоит и бояться их.
Люди не любят и боятся неудач. Неудачи часто демотивируют, лишают сил и веры в себя. Я тоже не исключение, но я постепенно научился относиться к ним намного спокойнее и видеть в них позитив. Три крупные неудачи в моей предпринимательской карьере: история с ЯГУ и «Тремя долинами», неудачная экспансия с региональными порталами и блокировка в Казахстане. Это были сильные удары для меня и компании. Но также есть простой и важный факт:
Как я писал выше, ЯГУ, выиграв статус инновационного вуза, через несколько лет смог сделать следующий шаг – получить статус федерального вуза вместе с 7 другими крупнейшими вузами страны. Работа над портальным проектом привела к тому, что мы были вынуждены резко усилить технологии ykt.ru и затем стали региональным порталом № 1 в России по охвату интернет-аудитории в своем регионе. Атаку на компанию в Казахстане я воспринял очень эмоционально. И стал по-настоящему заниматься «Индрайвером», с тех пор уделяя ему практически все свое время. До этого я воспринимал его как важный, но один из многих наших проектов. Мы отбили атаку в Казахстане и многократно нарастили показатели там. Затем в течение всего пары лет, во многом благодаря мобилизации и фокусированию меня и команды, мы сделали огромный шаг вперед в развитии проекта, усилили технологию, открыли намного больше новых городов и начали международную экспансию.
Специально искать неудачи, конечно, не стоит. В плане обучения себя и команды неудачи только дают понять, как не нужно делать, тогда как успехи ценны тем, что учат тому, как их добиваться. В книге «Rework. Бизнес без предрассудков» приведен интересный факт: исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что шансы построить успешный бизнес у предпринимателей с неудачным опытом равны шансам тех, кто впервые начинает свой бизнес, – 23 %. Шансы тех, кто уже добивался успеха, выше – 37 %.
Основные выводы из всего этого:
Жизнь бьет всех. Важно оказаться в итоге среди тех, кто не сдался, а научился, преодолел неудачу и стал сильнее.
Опыт является несгораемым результатом. В этом смысле он тоже ценен, как итоговый результат.
Неудача может обернуться суперуспехом. Не надо спешить с выводами. То, что кажется сейчас поражением, потом оказывается или прямой победой, или необходимым импульсом, ведущим к ней.
И главное – не надо бояться предпринимать. Ведь у того, кто не делает ничего, сразу нулевой результат, никаких шансов. А начав предпринимать, надо стараться изо всех сил.
В мае 2016 года мы сделали два важных старта «Индрайвера», которые завершились неудачно. Первым из них был старт в Ташкенте, в новой для нас стране – Узбекистане. При всей внешней похожести Ташкента на Алматы оказалось, что жители узбекской столицы отличаются от казахстанской по менталитету. В целом в своей массе они не очень активно пользовались смартфонами, и им не очень нравилась схема «Индрайвера» с торгом. Казалось бы, торговый народ, для них индрайверовский биддинг подходит идеально. Но нет, после короткого периода активности, стоило нам прекратить рекламную кампанию, показатели стали снижаться. А если в городе мы не получаем органического роста за счет «сарафанного радио», то мы этот город искусственно не поддерживаем. «Индрайвер» – это WhatsApp в сфере такси и райдхейлинга, компания, которая научилась развиваться в первую очередь за счет органического трафика и массовых стартов.
Вторым неудачным стартом стал важный для нас первый выход в дальнее зарубежье. Это был Янгон, крупный город в Мьянме (бывшая Бирма), стране в Юго-Восточной Азии. Мы выбрали этот город по трем основным причинам: большое количество автомобилей такси на улицах, в нем не присутствовали наши конкуренты, и в центре города были запрещены мотобайки, из-за чего население было вынуждено чаще пользоваться услугами такси. Было здорово оказаться среди очень экзотической, яркой и бурлящей обстановки азиатского мегаполиса, общаться с местными водителями и пассажирами. Забавная деталь: многие мужчины в Мьянме носят клетчатые юбки и постоянно жуют бетель, из-за чего их зубы приобретают жутковатый темно-красный цвет.
Мы перевели приложение на мьянманский язык, навербовали необходимое количество водителей и в один прекрасный день стартовали пассажирскую рекламную кампанию. Сразу повылезали разные технические и организационные нестыковки и ошибки. Некоторые из них были совершенными фейлами и ляпами с нашей стороны, вызванными неопытностью нашей команды. Например, несколько дней регистрирующиеся пользователи одного из крупных операторов связи не получали sms, необходимые для подтверждения регистрации в приложении, а мы обратили на это внимание с большим опозданием. Но дело было даже не в этом, – город будто не заметил нас вовсе. Мы получили сотни поездок в день, что для 8-миллионного города – ничто. Выделенного на старт бюджета в сто с небольшим тысяч долларов было явно недостаточно. Кроме того, людям не очень нравилось приложение – у нас тогда еще была полуавтоматизированная схема, когда при желании торговаться пользователи были вынуждены звонить друг другу. Бирманцы не понимали нашей рекламы. Мы адаптировали наш главный рекламный видеоролик, пользовавшийся большим успехом в России и Казахстане, переведя его на мьянманский и задействовав местных актеров. По его сюжету молодой человек в супермаркете подходит к кассе и, вынимая из корзины один товар за другим, сам назначает ошарашенной кассирше цены. После чего шел финальный пэкшот с подводкой к теме такси и «Индрайвера». Так вот, в Мьянме пользователи, просмотрев этот видеоролик, решали, что речь идет о рекламе некоего продовольственного магазина, в котором есть такая схема платы за продукты, и пытались выпытать, где же он находится! Очень важно перед задействованием рекламы убедиться, что аудитория понимает ее. Культура и менталитет везде имеют свою специфику, свои нюансы. И последний по очереди фактор, но не последний по важности, – страна была просто еще не готова к мобильным приложениям. Интернет в Мьянме только открывался после многолетнего правления военной хунты. Тарифы на доступ к нему только начали снижаться и переводиться на безлимитную или помегабайтную основу после длительного периода посекундной тарификации. Почти все местные жители продолжали включать интернет на телефоне перед его использованием и выключать после завершения работы в нем.
После нескольких недель бесплодных попыток мы были вынуждены признать: мы сами, схема стартов и технология были явно не готовы к работе вне привычных нам рынков стран бывшего СССР.
Эти две неудачи в важных стартах, наряду с блокировкой в Казахстане и не очень удачными стартами в России, привели в середине 2016-го к серьезному моральному кризису в команде. Мы переставали верить в себя и в свой продукт, в то, что он нужен и полезен людям. У нас буквально опускались руки. Я даже на одной из встреч сказал ребятам, что нам нужно заново переизобрести «Индрайвер». Чтобы выйти из этого кризиса, нам пришлось если не собрать сервис с нуля, то по крайней мере серьезно его видоизменить и усовершенствовать. Кроме того, нам помогла восстановить веру в себя следующая история с холдингом Mail.Ru.
После первых контактов с венчурными фондами в 2014 году мы, не проводя целенаправленный фандрайзинг и избегая PR-активностей, продолжали поддерживать контакты с инвесторским сообществом. И однажды познакомились с Алексеем Милевским, инвестиционным директором Mail.Ru, умным и приятным в общении молодым профессионалом. Мы встретились пару раз, я рассказал о компании, о технологии, отправил основные цифры, и Алексей всерьез заинтересовался. Мы подписали соглашение о неразглашении – NDA, дали полный доступ к нашим данным. Милевский с Александром Горным, директором по стратегии Mail.Ru, прилетели на несколько дней к нам в Якутск, пообщались с ключевыми топами, посмотрели, как мы работаем, поездили на «Индрайвере». Им все понравилось, и через некоторое время меня пригласили в московскую штаб-квартиру Mail.Ru на встречу с главой всего холдинга Дмитрием Гришиным. Он, будучи партнером российских олигархов Юрия Мильнера и Алишера Усманова, сделал блестящую карьеру в IT-индустрии, внеся, по сути, решающий вклад в создание такой мощной структуры, как Mail.Ru.
Сидя на последнем этаже их высотки на Ленинградском проспекте, мы где-то с час пообщались с Гришиным на разные темы. Было видно, что Дмитрий в целом оценивает меня как предпринимателя и человека. Из того немногого, что он сказал по теме такси, запомнилась мысль, что Mail.Ru опоздал в свое время выйти на этот рынок и хочет в лице нас получить опытную команду, для того чтобы, как выразился Гришин, «запрыгнуть в последний вагон».
Спустя пару дней меня пригласили снова, чтобы озвучить предложение. Перед встречей я не знал, о чем пойдет речь, об инвестиции или о поглощении (mergers & acquisitions, M&A). Как ни странно, я особо не волновался. Меня поддерживала мысль о том, что мы создали отличную компанию и заслуживаем хорошего предложения. На встрече кроме Милевского и Горного присутствовал Борис Добродеев, руководитель социальной сети VK.com, позже ставший генеральным директором холдинга. Условия озвучил Алексей Милевский. Нам предлагали выкуп 90 % компании «Индрайвер» за 68 миллионов долларов с выплатой в течение трех лет и KPI индикаторами. Одновременно Mail.Ru был готов инвестировать в «Индрайвер» значительные суммы в виде как наличных, так и рекламы на своих рекламных платформах – портале Mail.Ru, в соцсетях VK.com и «Одноклассники», играх и на других ресурсах.
После того как все закончили говорить, на некоторое время воцарилась тишина. Я сидел в кресле на 27-м этаже и смотрел на солнце и небо в большом окне от пола до потолка. Было слышно, как далеко внизу по Ленинградке несутся автомобили. Доносились какие-то звуки с ресепшена на этаже. Я думал, что стоимость компании в 75 миллионов долларов – это неплохая оценка нашего труда за три прошедших года. Что это забавно – историю компании начала группа молодых энтузиастов из Якутска, создав паблик в сети «ВКонтакте», и теперь нам эта же соцсеть предлагает сделку. Я поблагодарил присутствующих за предложение, попросил неделю подумать, посоветоваться с командой. После чего попрощался и ушел.
Поступившее предложение заставило нас всерьез задуматься. С одной стороны, это была, как ни крути, крупная сумма, и открывались возможности получить доступ к почти безграничным ресурсам такой огромной компании, как Mail.Ru. Оставшиеся 10 % могли по мере роста компании принести еще больше, чем 68 миллионов за 90 %. С другой стороны, мы видели, какой мощный потенциал у технологии и перспективы у компании, пусть даже этот год был не самым лучшим и мы находились в полосе неудач и кризиса веры в себя. Команда была мотивированной и горела желанием достичь самых высоких вершин. Тем более что мы работаем в сфере ride-hailing, самой горячей темы для технологических стартапов, где на наших глазах компании типа Uber, Lyft, Ola, Grab развивались в многомиллиардные истории. В TOP-20 «единорогов» – компаний с миллиардной оценкой – добрую треть занимали именно ride-hailing компании. При этом мы, в отличие от всех указанных компаний, не имели доступа к крупным инвестиционным ресурсам, к масштабному международному PR и другим ресурсам, труднодоступным для стартапа из небольшого отдаленного города в Восточной Сибири.
Я провел несколько долгих часов на скалистом берегу реки Лены в живописных окрестностях деревни Еланки, в 160 километрах от Якутска, случайно оказавшись прекрасным летним днем на фестивале скалолазания. Мимо неспешно несла свои воды огромная река, плыли по небу облака, а я сидел и не мог принять решение. Так же колебались другие наши ключевые топы.
ebooksa