Представьте, что вы мчитесь по трассе в спорткаре, но у вас нет панели управления. Или она есть, но только в морских милях. Как вы будете принимать решения о соблюдении скоростного режима? В бизнесе все аналогично: если входящая информация (целевой показатель) неточна, тогда и решение, которое принимает руководитель, будет еще более неточным. Поэтому сейчас речь о цифрах.
В 1997 году я первый раз в жизни попал в США и познакомился там с обычной американской семьей. Друг этого семейства пригласил меня в ресторан, мы разговорились, а любые застольные разговоры у американцев в конце концов выруливают не на политику, как у нас, а на бизнес. Я в то время владел и управлял небольшой компанией «Наша Русь». Сначала она занималась всем подряд, а потом постепенно мы обрели специализацию — продажа автомобилей. Когда американец узнал, что я предприниматель, он первым делом спросил, какие показатели в своем бизнесе я учитываю.
Я стал перечислять: выручка, прибыль, количество продаж, расходы на рекламу, аренду, зарплату… Он поинтересовался, как я считаю прибыль. «У меня, — говорю, — под кроватью стоит чемоданчик. Как прибыль появляется, я ее туда складываю. А в конце месяца считаю».
Американец смеялся до слез. А потом рассказал, что сам долгое время работал директором по развитию в компании, которая выпускала кабельное оборудование. И в ней действовала сбалансированная система показателей. Причем показатели важны не только финансовые, как у меня, но и такие, как план/факт, KPI (я тогда и слова-то такого не знал), и еще много чего. Слушая его, я все самое важное записывал в блокнотик. Но когда вернулся к своему чемоданчику, то благополучно обо всем забыл. И вспомнил, только когда возглавил наш первый автосалон «Ауди Центр Таганка».
Бизнес — это цифры, цифры и еще раз цифры. Ты можешь управлять только тем, что способен посчитать. На первом этапе кажется, что важнее слова: нужно вдохновлять команду, уговаривать клиентов, рассказывать о себе внешнему миру в СМИ и соцсетях. Но по мере роста на первый план выходят именно цифры. Вы анализируете как ключевые, так и рабочие индикаторы — это и есть big data компании. И с ее ростом они начинают играть все более важную роль. Без сбалансированных показателей можно существовать лишь до тех пор, пока у тебя бизнес невелик. Потом вы неизбежно упретесь в потолок и не пробьете его, пока не подружитесь с цифрами. А если этого не произойдет, то потеряете бизнес.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Запишитесь на мастер-классы, которые научат вас дружить с цифрами. Я сам веду два таких: «Панель управления собственника. 25 ключевых показателей результативной компании» и «Панель управления для первой линейки руководителей». Заодно познакомимся.
Мы все почему-то не любим простые мысли. Это очень вредно для бизнеса. Потому что бизнес как раз и есть искусство простого мышления.
Мне как-то раз позвонил один знакомый начинающий предприниматель. Ему предстояло заключать контракт на большую сумму. Он звонил, чтобы услышать какой-то волшебный совет, который застрахует его от всех рисков. И очень огорчился, когда я сказал ему банальнейшую вещь: прежде чем подписывать договор, еще раз посчитай все предстоящие издержки. Не превышают ли они сумму контракта?
На этом подряде он чуть не разорился. Общая сумма в несколько десятков миллионов рублей поначалу его ослепила, но потом мой знакомый столкнулся с огромным количеством мелких издержек, которые не только сожрали всю его прибыль, но и вынудили взять кредит, чтобы свести концы с концами. Только после такого опыта начинаешь ценить банальные соображения.
Контроль издержек — это важнейшее из искусств любого менеджера и предпринимателя. Просто удивительно, как много людей не придают ему значения, хвастаясь объемом выручки и умалчивая о том, сколько этот оборот приносит чистой прибыли. Я знаю сотни бизнесменов, которые ворочают миллиардами, а их личный доход — чуть больше, чем у сварщика шестого разряда. Это, кстати, вовсе не в упрек профессии сварщика. Эти люди сейчас как раз очень востребованы, они порой зарабатывают по 200–300 тысяч рублей в месяц, работая посменно, от звонка до звонка. Но стоит ли ради тех же денег пахать семь дней в неделю, не спать ночами, подрывать стрессами здоровье?
Вот еще один пример. В нашей отрасли продавать только машины с пробегом почти всегда было убыточно. А в кризисы особенно. Набрать несколько сотен более-менее приличных подержанных автомобилей не проблема, а вот продать их с выгодой — нужно очень постараться.
И вот некий руководитель отдела продаж на моем мастер-классе стал утверждать, что подразделение у него доходное. Я попросил рассказать, какие у него расходы. Он называет приличную сумму. Я начинаю задавать уточняющие вопросы:
— А рекламу вы даете? — Даю. — А бюджет чей? — Отдела продаж новых автомобилей. — А ремонт, предпродажную подготовку делаете? Запчасти по какой цене берете? — По себестоимости. А ремонт — на техстанции, это же бесплатно.
Бесплатно? Но ведь в бизнесе ничего бесплатного не бывает. Получается, что он жирует за счет других. Считает свою прибыль вне общего контекста издержек, не видит расходную часть и тешит себя иллюзией рентабельности.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Разбейте компанию на «центры прибыли» и «центры затрат». Посчитайте все издержки самых прибыльных и самых убыточных своих подразделений. Возможно, выяснится, что первые не такие уж и прибыльные, а вторые — не такие уж убыточные.
Однажды я пригласил западных консультантов. Они для своего исследования проводили опрос менеджеров российских компаний. Побеседовали со всеми 213 моими сотрудниками. И очень удивились результату: 93 процента из них знали все свои KPI на ближайший месяц. В Австрии, например, лучшим показателем были 43 процента.
Я тоже очень удивился: «Как?! Семь процентов моих сотрудников не знают свои показатели?! Да это же ЧП!»
Жаль, что исследование было анонимным. Я бы этих сотрудников сразу уволил. Ведь это, считай, террористы, вредители. Они разрушают компанию изнутри. То, что своим равнодушием вы убиваете собственную карьеру, — ваше личное дело. Но ведь вы еще наносите ущерб и другим. Такие люди меня в конце концов оставят без денег, а моих коллег — без хорошо оплачиваемых рабочих мест.
ebooksa