И это элитное формирование тоже требует мотивации. Аккуратной и настойчивой. Надо ежедневно вечером подводить итоги его работы, ведь подведение итогов — это тоже контроль. Выбрать один или два показателя (например, выручку и маржинальную прибыль) и ежедневно уделять три-пять минут подведению итогов. Отмечать одного или двух лучших сотрудников, чтобы и все остальные «взбодрились» и на следующий день взяли те высоты, которые перед ними намечены.
Конечно, материальное поощрение всегда эффективнее, но и нематериальное (грамоты, устные и письменные благодарности, кубки и прочее — рассмотрим отдельно в других «чуть-чуть») тоже действенно; плюс оно не требует особых затрат со стороны компании.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Начните подводить итоги каждый день, мотивируя отличившихся, и вы увидите, как возрастут показатели продаж вашей компании.
Вряд ли кто-то из нас в детстве мечтал быть продавцом. Военным, космонавтом, балериной, писателем, супермоделью, большим ученым, рок-музыкантом, в крайнем случае милиционером — но только не продавцом. Эта профессия в советском и постсоветском сознании незаслуженно дискредитирована.
Между тем продавец — одна из сложнейших и интереснейших профессий. Чтобы хорошо продавать, нужно быть мультиспециалистом, то есть владеть если не всеми, то очень многими профессиями.
Талантливый продавец всегда немного психолог-практик — ведь он должен молниеносно оценить клиента и поставить ему правильный «диагноз».
Он также просто обязан быть хорошим актером, иметь обаяние и улыбку шоумена. Блестяще знать географию и иметь хотя бы общее представление о многих сферах жизни, чтобы быть с покупателем «на одной волне».
— Откуда вы? Из Тулы?..
Далее возможен стандартный набор про самовар, пряники и оружейников, но еще лучше что-нибудь более изысканное — например, порадоваться, что недавно наконец отреставрировали знаменитый Тульский кремль, и как бы вскользь упомянуть, что ваш любимый киноактер — Владимир Машков, который тоже родом из Тулы. Даже если ваши знания не сразят покупателя наповал, все равно, обменявшись несколькими репликами, вы успеете уловить тон общения и образовательный уровень клиента, что поможет дальше выстроить с ним диалог.
Продавец обладает наблюдательностью следователя. Вовремя замеченная татуировка ВДВ на руке покупателя, и вот уже на вопрос «А кто лучше делает ТО?» продавец с хитрой улыбкой отвечает: «Никто, кроме нас!» А если перед ним человек с гуманитарным образованием, то в ответ на вздох по поводу дождя за окном он процитирует Бродского: «Не выходи на улицу, не совершай ошибку…» И после этого клиент его навеки.
А еще отменный сейлмен всегда в хорошей физической форме — ведь вряд ли кому-то захочется получить машину мечты из рук человека, который выглядит как завсегдатай вытрезвителя. И при этом правильный продавец не просто вызубрил инструкции и аннотации на свой продукт (сейчас иногда покупатель знает больше нерадивого продавца), он уже потратил много часов, изучая историю бренда, запоминая знаменитостей, которые регулярно его покупают, чтобы теперь рассказать покупателю целую поэму на эту тему.
Поэтому вот вам мой совет. Если вы видите в своей команде человека с базовыми навыками продавца, но без достаточного образования и эрудиции — не жалейте усилий на его рост. Делайте это ненавязчиво, расставляйте вокруг него «ловушки развития», частично возмещайте ему затраты на образование (но не полностью, чтобы не расслабился), вдохновляйте, знакомьте с умными людьми — пусть он за ними тянется. Овладев всеми этими навыками, истинный и прирожденный продавец очень быстро набирает мастерство и как следствие — большие комиссионные, премии, бонусы для себя и прибыль для вас.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Понаблюдайте за тем, как ваши продавцы общаются с клиентами. Обратите внимание на лица покупателей — как они их слушают. Присмотритесь к тем, кто умеет с первых же секунд диалога вызвать на лицах людей улыбку.
Очень распространенная проблема, которая тем не менее для всех собственников приходит нежданно-негаданно. Машина продаж работает на полную мощность, покупатели выстраиваются в очередь, денежный поток все полнее, продавцы получают свой процент, они счастливы — и вдруг… Продажи начинают стагнировать. Почему? И с рынком вроде все хорошо, и качество продукта замечательное, и продавцы профессиональные — что пошло не так?
В конце месяца вы смотрите на очередную зарплатную ведомость и все понимаете. Просто заработки продавцов поднялись на такую высоту, где мотивация переходит в демотивацию. Люди используют свою клиентскую базу и фактически превращаются в рантье. Получают свой процент от регулярных сделок и не хотят больше напрягаться. Зачем? Их доход и так уже достиг того уровня, когда лишние десятки тысяч рублей роли не играют. Время для них становится дороже денег. А ведь это еще и демотивирует остальной коллектив: люди видят, как внутри команды образуется особая каста, которая постепенно превращается в сибаритов.
Именно поэтому я не сторонник мотивировать продавцов долей с продаж. На мой взгляд, гораздо более эффективно можно работать с показателем «план — факт». Но предположим, что у вас все-таки внедрена процентная система и она привела к закономерному результату. Что делать? Срезать процент? Это очень болезненная мера. Вы рискуете предстать человеком, который нарушает договоренности и не держит своего слова. Даже если продавцы никуда не уйдут (вряд ли где-то им предложат больше), они все равно затаят обиду.
Несмотря на эти репутационные издержки, я все-таки советую в таких случаях идти на непопулярные меры и срезать процент. Но ни в коем случае не в одностороннем явочном порядке. Это решение нужно подготовить. Уже за несколько месяцев начать выказывать озабоченность на эту тему во время совещаний. Говорить о пересмотре процента в качестве одного из возможных решений проблемы. Вполне вероятно, что эта мягкая угроза возымеет действие и подстегнет продажи. Но если не сработает, то по крайней мере вы подготовите моральную почву для непопулярного решения: коллектив его воспримет как неизбежное и справедливое.
Но еще лучше — предвидеть такую проблему и обо всем договариваться «на берегу». Например, внести в трудовой договор пункт о возможном пересмотре мотивации раз в год. Договориться с отделом продаж о том, что поводом для пересмотра может стать падение показателей ниже определенного уровня. Ввести регрессивную или прогрессивную мотивационную шкалу — в зависимости от ситуации. И всегда быть искренним с коллективом, объяснять им логику своих решений — люди это ценят.
ebooksa