Я не помню, выразил ли Дюпон как-то свое отношение к этим предложениям. Я думаю, что он был согласен, потому что мы вместе воплощали эти предложения в жизнь. В 1922 году с его подачи в исполнительный комитет избрали Мотта и Фреда Дж. Фишера – оба отлично разбирались в производстве. А позже, в 1924 году, в мою бытность председателем совета директоров, он поспособствовал вводу в состав комитета Бассетта, Брауна, Пратта, Чарльза Ф. Фишера и Лоуренса П. Фишера – всего в комитете стало десять членов: семь разбирались в производстве, два – в финансах, десятым был сам Дюпон. Таким образом исполнительный комитет приобрел отчетливую производственную окраску, которая, так или иначе, с того времени оставалась неизменной. В конечном итоге исполнительный комитет ограничился вопросами политики и оставил административную работу президенту.
Оставался вопрос отношений сотрудников отделов, линейных подразделений и главных управляющих. Я расскажу, что мы предприняли, чтобы организация приобрела свою форму.
Два первых шага – один в области закупок и другой в области рекламы – подсказали практическую форму организации. В 1922 году я занялся созданием главного комитета по закупкам. В отношении этого комитета важно упомянуть два момента. Первый – собственная ценность комитета, а точнее, ее отсутствие, и второе – сопутствующая ценность, т. е. урок координации, что более важно для нашего рассказа.
Централизованные закупки не были для нас новинкой. Тогда это считалось важным признаком промышленно развитой экономики. У меня был опыт управления большими объемами закупок во время работы в Hyatt, поставщике запчастей для Ford. Но мы обнаружили, что принцип централизованных закупок, когда один закупочный офис выполняет договоры, затрагивающие более одного подразделения на предприятии, оказался слишком упрощенным. Проблема компании General Motors, как я обнаружил в 1922 году, заключалась в том, что компания, с одной стороны, хотела получать преимущества объема при закупках таких позиций, как шины, сталь, писчебумажные материалы, ткани, аккумуляторы, заготовки, ацетилен, абразивные материалы и т. п., по общим договорам – и одновременно пыталась предоставлять подразделениям возможность самостоятельно управлять своими делами. В предварительном меморандуме я доказывал, что координация закупок позволит корпорации экономить от 5 до 10 млн долл. в год, что она также упростит управление и, в частности, уменьшит размер складских запасов и что в случае нужды подразделения смогут передавать друг другу материалы, а корпоративный специалист по закупкам сможет играть на ценовых колебаниях. Тем не менее я заметил странности и сложности, возникающие, «если принять во внимание исключительно технический характер практически всех продуктов корпорации и признать тот факт, что приходится иметь дело с противоречиями между многими людьми и точками зрения, выработанными за годы работы с теми или иными продуктами». Иначе говоря, это был вопрос признания естественных ограничений децентрализации – как в технических характеристиках продукции, так и в умах менеджеров. Последнее проявилось, когда я предложил специалистам по закупкам заняться координацией. Они тут же стали говорить о своем огромном опыте, различиях требований и перспективах невыполнения планов по выпуску машин подразделениями.
Для решения этих вопросов я предложил учредить главный комитет по закупкам, по большей части состоящий из сотрудников подразделений. В подразделениях поддержали это предложение, когда узнали, что они будут представлены в комитете и смогут участвовать в формировании политики и процедуры закупки, определять спецификации и составлять договоры, а также что эти решения в комитете будут окончательными. Таким образом, работу в комитете организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами. Корпоративному отделу закупок следовало управлять, но не диктовать комитету решения, то есть отношения комитета с отделом должны были строиться по схеме «ведущий – ведомый». Комитет по закупкам проработал около десяти лет и показал очень неплохие результаты. Но были и ограничения.
Во-первых, одному подразделению, как правило, требовался достаточно большой объем конкретных изделий, поэтому поставщик мог предложить самую низкую цену самому подразделению.
Во-вторых, возникал вопрос администрирования. Например, в некоторых случаях, когда корпорация заключала договор для всех подразделений, поставщик, который не участвовал в договоре, мог предложить одному из подразделений более низкую цену, хотя этот поставщик ранее и участвовал в конкурсе. Это вызывало путаницу и неудовольствие.
В-третьих, многие закупки не были массовыми, поскольку для конкретных инженерных проектов требовались специальные изделия, запчасти и комплектующие.
Поэтому я полагаю, что создание главного комитета по закупкам нельзя назвать бесспорно успешным. Но он заставил нас заняться стандартизацией изделий, где это возможно. Эта работа, как и описание стандартизованной продукции, были очень важны. Реальный и долговечный результат работы главного комитета по закупкам – стандартизация материалов.
Кроме того, этот комитет стал нашим первым опытом в координации действий. Мы попытались организовать процессы между подразделениями с участием линейных сотрудников (на уровне отраслевых отделов), сотрудников головного офиса (в головном отделе закупок) и главных управляющих (я был первым председателем комитета). Два года спустя, подводя итоги работы комитета, я написал:
«…Я считаю, что главный комитет по закупкам указал направление и продемонстрировал, что ответственные сотрудники в разных отделах могут работать и для общей пользы, и для пользы акционеров, и с любой точки зрения такой план координации намного лучше, чем попытки навязать его отделам сверху».
Следующий важный шаг по внедрению координации был предпринят в области рекламы. В 1922 году я распорядился исследовать потребительский спрос, который показал, что люди, которые обитают за пределами Финансового квартала Нью-Йорка, ничего не знают о General Motors. Поэтому я решил, что родительская компания нуждается в рекламе. Финансовый комитет и высшее руководство одобрило план, представленный мне компанией Barton, Durstine and Osborn, – теперь она называется BBDO. Но так как он затрагивал интересы подразделений, я поинтересовался мнением их сотрудников и других ответственных лиц в Детройте насчет целесообразности такой программы. Мы решили, что план сто́ящий, и Брюсу Бартону дали «зеленый свет» на проведение кампании. Далее мы сформировали официальный комитет по рекламе, состоящий из менеджеров автомобильных подразделений и сотрудников головного офиса, чтобы помочь Бартону «в необходимой координации с другими фазами корпорационной программы по рекламе корпорации». Я ввел правило: если какая-либо рекламная тема касалась конкретного подразделения, то для ее реализации было необходимо получить одобрение этого подразделения. Это стало еще одним уроком в области отношений между подразделениями.
Но по-настоящему большой шаг в координации нам помог сделать опыт, полученный при создании двигателя с «медным охлаждением». Когда завершилось противоборство сторон – инженеров-исследователей, с одной стороны, и инженеров производственных подразделений – с другой, нужно было что-то предпринять, чтобы заживить раны и разрешить фундаментальный конфликт между исследователями новых концепций и людьми, отвечающими за производство автомобилей. Прежде всего мы решили найти место, чтобы собрать их вместе в дружественной обстановке для обмена информацией. Мы надеялись, это позволит сгладить противоречия. Мне казалось, что при этом должно присутствовать высшее руководство, которое в конечном итоге и будет формулировать или одобрять большие решения по перспективным программам.
Работу организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами.
Я не рискну рассказывать об этом «по памяти», ибо память ненадежна – я могу пасть жертвой естественного желания человека приукрасить прошлое. Я приведу выдержку из предложения – по моему мнению, ключевого документа во всем этом деле, – которое я написал и распространил среди членов высшего руководства корпорации и которое получило их одобрение в сентябре 1923 года:
«Я давно считаю, что нам нужен разработать план, который поддержат все заинтересованные стороны; он мог быть очень полезен корпорации, так как позволит наладить инженерную кооперацию между разными отделами, и особенно между автомобильными подразделениями, которым приходится в одиночку решать массу проблем похожего характера. Мы проделали подобное в области закупок, и это оказалось очень полезным. Я уверен, что со временем такая инициатива оправдает себя во многих отношениях, не говоря уже о весьма ощутимой материальной выгоде для корпорации. Мероприятия нашего комитета по рекламе оказались конструктивными, и господин Дюпон как-то после одного из совещаний комитета заметил, что даже если предположить, что реклама практически бесполезна, то другие ее преимущества для корпорации, проистекающие из создания в General Motors особой атмосферы и духа сотрудничества всех членов комитета на различных уровнях корпорации… оправдывают затраты. Я совершенно уверен, что мы все согласимся с этими принципами, и если это так, то ничто не препятствует нам применить такой же принцип к инженерным делам. Мне кажется, что стоит предпринять серьезные усилия по реализации этого принципа на практике. Я совершенно уверен, что это начинание станет успешным. Поэтому сейчас мы должны сформировать орган, который я бы назвал главным техническим комитетом. Его следует наделить определенными полномочиями и функциями, которые на начальном этапе можно сформулировать в общих чертах, а затем расширять по мере необходимости.
Прежде чем пытаться сформулировать даже общие принципы, с чего, по моему мнению, и надо начинать, есть правило, которое все должны хорошенько осознать: ни при каких обстоятельствах комитет не должен вмешиваться в инженерные дела конкретных производственных подразделений. В соответствии с планом реорганизации General Motors, к которому, я полагаю, мы все охотно присоединимся, деятельность подразделений полностью контролируется главным управляющим соответствующего подразделения, а контакт с высшим руководством корпорации сводится лишь к обсуждению общих вопросов. Я не допускаю даже малейшего отклонения от того, что, по моему мнению, является исключительно разумным типом организации. Наоборот, я уверен и давно считаю, что одна из насущных потребностей корпорации General Motors, – дополнить существующий план организации методом, который позволит извлечь выгоду из преимуществ корпорации как целого и принести пользу акционерам. Я считаю, что можно и нужно определить соответствующий баланс между деятельностью отдельных производственных отделов и всех этих отделов вместе. И, как я это вижу сейчас, нет лучшего способа, чем попросить сотрудников каждого подразделения, занимающихся схожей деятельностью, собраться и обсудить самостоятельно вопросы координации, предоставив им полномочия решать проблемы в случае, когда эти полномочия можно конструктивно применить. Я считаю, что при условии надлежащей проработки такой план позволит нам достичь баланса между производственными подразделениями и корпорацией в целом и получить все возможные преимущества от координации усилий, когда эта координация способна принести выгоду более широкого толка; и это ни в коей мере не должно ограничивать инициативу какой-либо части группы.
Управление – это не только решение технических проблем.
Если это верно в принципе, то я хочу предложить конкретные функции для главного технического комитета. Впрочем, это обсуждение равным образом применимо к другим комитетам, занимающимся вопросами, общими для всех производственных предприятий.
1. Комитет должен решать проблемы, представляющие интерес для всех подразделений, и формулировать общие технические политики корпорации.
ebooksa