Иначе говоря, пришло время отказаться от чрезвычайных мер в этой области и разработать общую политику и практику. Но требовалась политика работы с запасами, которая позволила бы предотвратить повтор кризиса 1920 года. Для этого Браун предложил установить новые отношения между организациями, отвечающими за финансовую политику и производство:
«Так как все в целом [запасы и обязательства по ним] связаны с требованиями к оборотному капиталу, то у финансового комитета должно быть право голоса в делах контроля, но лучше если это будут правила, отражающие общую политику, а не попытки прямого вмешательства. Кроме того, логично и разумно с точки зрения принципов организации, чтобы вице-президент и главный управляющий, отвечающий за производство, следили за контролем запасов в подразделениях в соответствии с политиками финансового комитета и обычаями делового оборота.
Финансовый отдел компании кровно заинтересован в этом вопросе и должен постоянно и пристально отслеживать ситуацию, чтобы с помощью финансовых прогнозов или других отчетов финансовый комитет получал максимально полную информацию о состоянии компании и ее будущих потребностях в капитале».
Эти замечания обозначили первые конструктивные шаги по созданию новой системы финансового контроля в General Motors. В мае 1921 года их одобрил финансовый комитет, и они стали политикой корпорации. Комитет по складским запасам распустили, а управление запасами вернули в подразделения. Со временем нашим инструментом контроля стали четырехмесячные прогнозы по ведению бизнеса в подразделениях, после середины 1921 года я стал получать их как вице-президент по производству. Этот прогноз стал ключевым для управления запасами, а моя обязанность заключалась в его анализе и одобрении. Таким образом, руководители подразделений по-прежнему закупали материалы, но им разрешалось приобретать только объем, необходимый для выпуска количества автомобилей и грузовиков, которое указано в одобренных планах производства.
Контроль производства
Надо понимать, что теоретически и практически меры, обусловленные кризисом 1920–1921 годов, в основном относились к контролю незавершенной продукции и обязательств в ее отношении. Оставалось решить огромнейшую проблему контроля запасов готовой продукции. Это касалось не только продажи имеющихся в наличии автомобилей, но и вопросов объемов производства автомобилей. Для решения этой задачи мы включили в упомянутые ранее четырехмесячные прогнозы строки о капиталовложениях в производственные фонды, об оборотном капитале и текущих обязательствах по запасам, а также оценку продаж, производства и дохода. Мы обязали подразделения формировать эти расширенные прогнозы и отправлять мне до 25-го числа каждого месяца. Прогнозы охватывали текущий, а также три последующие месяца. После консультаций с вице-президентом, отвечающим за финансы, в соответствии с этими прогнозами я одобрял или корректировал план производства для каждого подразделения. Несколько лет, до того, как я стал президентом, и уже после этого, мы таким образом сотрудничали с Брауном. Мое одобрение плана производства стало официальным разрешением руководителям подразделений приступать к производству, а также к закупке материалов или заключению договоров на их поставку.
Эта процедура положила начало серьезной работе по внедрению прогнозирования в General Motors. До кризиса 1921 года прогнозы в General Motors были уделом казначея – для финансового комитета. Его прогнозы касались продаж, доходов, оборотного капитала и положения с наличностью корпорации в целом и были полезными для общего финансового планирования. Но они не отражали оценку подразделений относительно ожидаемых результатов деятельности и даже не были разделены для конкретных подразделений. С руководителей подразделений мы не могли спросить за выполнение планов, созданных сторонним органом, а значит, ценность этих прогнозов для оценки и контроля планов производства в подразделениях была невысока. А так как созданные казначеем прогнозы продаж были не более чем предположениями, полученными вне контакта с клиентами, то их точность не радовала.
У избранной в 1921 году администрации компании имелось немного данных, в соответствии с которыми можно было бы планировать производство, но в любом случае надо было как-то двигаться вперед. Природа нашего бизнеса такова, что нам нужно создавать запасы в расчете на весенний спрос. Далее, в июне и июле, за три-четыре месяца до конца модельного года, нам требовалось оценить общий объем продаж на этот год, чтобы распродать все запасы автомобилей текущей модели к выходу новинки. Эту оценку нельзя менять, потому что она лежала в основе расчетов объема необходимых материалов. Процедура оценки совершенствовалась с годами, но принцип и сейчас остается таким же.
Естественно, ключевым элементом прогноза был прогноз продаж, на основе которого определялось количество автомобилей и грузовиков, которые надо произвести. Уровень производства должен был обеспечить заданное количество готовых автомобилей, а объем материалов, необходимых для этого производства, точно и относительно просто определялся путем простого математического расчета. Настоящая проблема заключалась в прогнозе объема продаж автомобилей.
Чтобы максимально повысить точность прогнозов, мы возложили ответственность за них непосредственно на руководителей подразделений, потому что они были ближе всего к клиентам и больше всех остальных могли знать о тенденциях. Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о фактическом производстве и продажах автомобилей каждые десять дней: 10-го, 20-го и последнее число каждого месяца. Я также обязал их в конце месяца отчитываться, сколько заказов на автомобили не выполнено, сколько готовых автомобилей оставалось на заводах и сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров. Хотя это были грубые прикидки, в то время такие отчеты были в новинку, и несколько лет они оставались единственной базой для определения требований по производству автомобилей в General Motors.
Большой пробел в информационной системе штаб-квартиры и подразделений составлял объем розничных продаж. Мы знали, сколько автомобилей и грузовиков наши подразделения продают дилерам, но не знали, как быстро эти машины покупают конечные потребители. У нас отсутствовала связь с реальным рынком розничных продаж. Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но еще и устаревшие на несколько недель цифры. Такая временная задержка могла представлять опасность. По сути, она и стала причиной нового кризиса.
Начиная с 1922 года руководители подразделений, помимо обычных четырехмесячных прогнозов, в конце каждого года по моей просьбе начали представлять ожидаемые результаты своей деятельности в следующем году. На самом деле эти годовые оценки представляли собой три разных прогноза в одном: какими в следующем году будут их продажи, прибыль и требования к капиталовложениям при пессимистичном, оптимистичном и консервативном прогнозе (последний сценарий был наиболее вероятным). Эти документы не считались обязательствами, и это хорошо, потому что они оказывались не очень точными. Краткосрочные прогнозы отличались более высокой точностью, а долгосрочные оказались вполне хорошими в 1922 и 1923 году, но сильно завышенными в 1924 году. Даже пессимистичные прогнозы на этот год оказались завышенными.
И на то была причина. Год 1923-й был так хорош, что некоторые наши автомобильные подразделения, в частности Chevrolet, не смогли удовлетворить спрос из-за отставания производства. Большинство руководителей подразделений спроецировали этот опыт на прогнозы на 1924 год и решили не потерять возможность продать больше автомобилей по этой причине. Они запланировали высокий уровень производства на начало 1924 года. В конце 1923 года некоторые руководители подразделений спросили разрешения перевыполнить план по выпуску продукции зимой, чтобы встретить во всеоружии весенний спрос. Я рекомендовал финансовому комитету одобрить эту заявку, что и было сделано.
Я был уверен, что следует ожидать роста продаж, но все-таки полагал, что некоторые подразделения планировали собрать больше автомобилей, чем позволял расчет. Я попросил нескольких руководителей подразделений пересмотреть свои планы производства. Все они ответили, что считают свои планы вполне оправданными.
Первые признаки беды появились в начале 1924 года. В отчете финансовому и исполнительному комитетам 14 марта 1924 года я указал, что, вероятно, в корпорации и отрасли в целом у дилеров, дистрибьюторов и филиалов сейчас больше непроданных автомобилей, чем когда-либо раньше. Сравнив объем продажи и производства за четыре месяца – с 1 октября 1923 года до 31 января 1924 года – с аналогичными показателями за предыдущий год, мы увидели, что наше производство выросло примерно на 50 %, а продажи конечным потребителям упали на 4 %. Здесь свою негативную роль сыграла задержка во времени – я получил эти цифры только в первую неделю марта 1924 года.
Я предупредил руководителей подразделений о нарастающей опасности и настоял, чтобы в Chevrolet и Oakland немедленно и кардинально снизили планы производства. Они с неохотой подчинились. В конце марта некоторые руководители подразделений все еще настаивали на том, что неутешительные цифры продаж целиком обусловлены плохой погодой и что, когда она улучшится, рост продаж быстро нагонит планы производства.
В то время меня волновали не текущие запасы, а возможность того, что на 1 июля образуется опасный избыточный объем продукции. Цифры Брауна показывали, что дела плохи, но, хотя я и доверял им, я все еще побаивался применять власть к подразделениям, которые отвечали за продажи. Конфликт между людьми, имеющими дело с цифрами, и сбытовиками будет существовать всегда, потому что продавцы естественным образом полагают, что в состоянии что-то сделать со статистикой, впрочем, им и правда это часто удается. Я оказался в перекрестном прицеле – между Брауном и подразделениями, как часто со мной бывало при наличии противоречивых представлений о реальности. В мае 1924 года Браун и я отправились «в поле», чтобы обсудить проблемы дистрибуции с дилерами на месте. В этой поездке я понял без всяких сомнений, что мартовские сокращения были недостаточными и что перепроизводство в июле не просто возможность, а несомненный факт. Нечасто бывает, что глава крупной корпорации самостоятельно обнаруживает видимое невооруженным глазом перепроизводство путем физической проверки запасов. Но автомобили большие – их легко сосчитать. Сначала в Сент-Луисе, потом в Канзас-Сити, а затем в Лос-Анджелесе – всюду я видел дилерские парковки, заполненные рядами новеньких автомобилей. В данном случае люди, работающие с цифрами, оказались правы, а сбытовики – нет. Все склады были переполнены.
Я посвящал очень много, возможно, даже слишком много своего времени General Motors.
Тогда я издал один из немногих за время работы президентом General Motors приказов, непосредственно касающихся руководителей подразделений: немедленно снизить производство – общее снижение выпуска продукции в корпорации составило примерно 30 тыс. единиц в месяц. Эти меры позволили нам за несколько месяцев снизить запасы у дилеров до управляемых величин, но не без серьезных экономических неприятностей для работников корпорации, многих из которых пришлось уволить.
13 июня 1924 года мне объявили выговор на финансовом комитете за неспособность предусмотреть и предотвратить перепроизводство. Комитет принял резолюцию, в которой требовал от меня объяснить, как разрабатывались наши планы производства и кто нес ответственность за избыток автомобилей General Motors у дилеров весной и летом, а также что мы предлагаем предпринять для предотвращения возникновения подобной ситуации в будущем. Комитет так сформулировал свои вопросы:
ebooksa