Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Подсказка на горизонте

К середине двухтысячных BlackBerry стал любимчиком корпоративных IT. Компании были в восторге от того, что эта система работала в собственной – закрытой, надежной, быстрой и безопасной – сети, и тысячами раздавали BlackBerry своим работникам. В итоге в англоязычный лексикон проч но вошло слово crackberry, отражающее пристрастие пользователей к этому продукту. Создатель устройства добился оглушительного успеха на рынке благодаря четырем сильным качествам: простота набора текста, полная безопасность, долгоживущая батарея и сжатие беспро водных данных.

В течение какого-то времени BlackBerry был ведущей технологией и менял правила игры, выбивая почву из-под ног конкурентов (речь идет о некоторых функциях ПК и ноутбуков, а также обо всех марках мобильных телефонов той эпохи). Но даже когда BlackBerry доминировал на корпоративном рынке и быстро становился любимчиком обычных пользователей, мир постепенно менялся. iPhone положил начало эпохе, в которой все больше и больше работников приобретали смартфоны своих брендов (необязательно BlackBerry), а компании были вынуждены приспособиться к ситуации, позволив сотрудникам подключать собственные устройства к сети компании. Монополия BlackBerry на корпоративном рынке сходит на нет, и компании приходится конкурировать со всеми остальными.

Компания Research in Motion (RIM), канадский производитель BlackBerry, не поспевала за событиями. Представив сенсорный экран, она не угадала чаяния рынка того времени. Закрытая сеть BlackBerry, в свое время считавшаяся преимуществом, теперь превратилась в обузу, так как сами телефоны (iPhone и телефоны на платформе Android) стали платформами для собственных приложений.

Бывшие генеральные директора RIM – оба инженеры, и изначальный успех бренда зиждился именно на исключительных инженерных решениях. Когда прежние лидеры были смещены советом директоров, RIM заявила, что собирается снова нацелиться в первую очередь на корпоративный сегмент рынка, хотя продажи все больше перемещались в сегмент некорпоративных потребителей. По словам Торстена Хайнса, нового генерального директора компании, RIM пропустила ключевую смену парадигмы в своей экологической нише. Она не обратила внимания на переход США на беспроводные сети четвертого поколения (4G), продолжая выпускать устройства, которые их не поддерживают, а конкуренты между тем захватили рынок. Более того, она недооценила возросшую популярность тачскрина iPhone и задержалась на клавиатуре.

“На самом деле замечательный сенсорный экран быстрее расходует заряд батареи, – говорит Хайнс. – Мы полагали, что люди не пойдут на такую жертву. То же самое с безопасностью”. Тем временем компании меняли свои правила и позволяли сотрудникам подключаться к корпоративным сетям при помощи собственных смартфонов[247].

По словам одного из аналитиков, если в свое время бренд BlackBerry казался революционным, сейчас они “как будто не могут разобраться с потребностями заказчиков”[248]. И хотя компания до сих пор занимает лидирующую позицию, например, на индонезийском рынке, за пять лет, прошедшие с тех пор, когда BlackBerry доминировал в США, RIM потеряла 75 % от своей рыночной стоимости. В то время, как я пишу эти строки, RIM предпринимает отчаянную попытку отвоевать долю на рынке при помощи нового телефона. Однако не исключено, что RIM открыла главу в жизни компании, которая может быть последней, – главу под названием “долина смерти”.

Это выражение было придумано Эндрю Гроувом, легендарным основателем и генеральным директором компании Intel, когда он описывал предсмертные судороги своей фирмы. В ранний период существования Intel производила кремниевые чипы для еще только зарождавшейся индустрии компьютеров. По словам Гроува, топ-менеджеры оставались глухи к сигналам, которые поступали от их собственных отделов продаж и подсказывали, что клиенты в массовом порядке переходят на более дешевые чипы японского производства. Если бы у Intel не было побочного бизнеса микропроцессоров (сектора, ставшего вездесущим Intel Inside в золотую пору ноутбуков), компании уже давно бы не существовало. Однако Гроув признает, что в те времена Intel страдала от “стратегического диссонанса”, поскольку переключилась с производства чипов памяти, своего первого бизнес-успеха, на разработку микропроцессоров.

Название книги Гроува “Выживают только параноики” намекает на то, что нужно быть бдительным и отслеживать все подсказки, появляющиеся на горизонте. Это тем более справедливо для сектора техники, в котором суперкороткие продуктовые циклы (по сравнению, например, с циклами производства холодильников) задают инновациям совершенно сумасшедший темп. Молниеносный инновационный цикл продукта в техническом секторе создает благодатную почву для исследований конкретных случаев (это чем-то напоминает роль, которую играют в генетике буйно размножающиеся плодовые мушки с очень короткой жизнью). В сфере компьютерных игр консоль Wii, детище компании Nintendo, отхватила рынок у Sony PlayStation2, Google отвоевал у Yahoo место самого популярного веб-портала. Microsoft, которой в определенный момент принадлежала 42 %-ая доля на рынке операционных систем для мобильных телефонов, стала сильно проигрывать из-за новых поступлений от iPhone. Итак, инновации сильно корректируют наши представления о границах возможного.

После того, как Apple выпустил iPod, Microsoft потратил 4–5 лет на выпуск Zune – собственной версии портативного цифрового медиа-плейера, а потом еще 6 лет на ликвидацию провалившегося продукта[249]. Аналитики считают, что именно зацикленность Microsoft на своей дойной корове – линейке программного обеспечения Windows – виновата в том, что компания не поспевает за Apple, которая благодаря iPod, iPhone и iPad неумолимо движется к полному господству на рынке.

По наблюдениям Клэя Ширки, неумение переключить фокус с комфортных зон выражается следующим образом: “Сначала люди, работающие в рамках старой системы, не замечают изменений. Заметив изменения, они считают их незначительными. Потом образуется ниша, потом потенциальная «фишка». И к тому моменту, когда они осознают, что мир и вправду изменился, оказывается, что уже не осталось времени на адаптацию”[250].

Думай иначе

RIM переживает трудные времена, демонстрируя образец организационной косности: компания, которая добилась успеха, представив на рынке технологическую новинку, в итоге оказывается в хвосте технологического развития, потому что ее фокус направлен на обновление старых достижений, а не на новаторство. Организация, фокусирующаяся внутрь себя, может выдавать потрясающие результаты. Однако если она не сонастроена с большим миром, в рамках которого работает, ее может ожидать провал из-за неверно избранной стратегии.

На курсе стратегии в любой школе бизнеса вам расскажут о двух подходах: использование существующего (exploitation) и поиск нового (exploration). Некоторые люди (и компании подобно RIM) добиваются успеха при помощи первой стратегии, в рамках которой они совершенствуют существующие мощности, технологии или бизнес-модель. Другие прокладывают путь к успеху через поиски нового, постоянно экспериментируя с инновационными альтернативами.

Компании с выигрышной стратегией склонны улучшать свои текущие операции и предложения, избегая радикальных шагов. Ментальное балансирование – поиск нового и при этом использование того, что работает, – дается не так-то просто. Однако именно те компании, которые умеют использовать существующее и искать новое, как это делает Samsung со своими смартфонами, можно назвать “обоерукими”: они разбивают каждую из стратегий на отдельные сегменты с очень разной спецификой работы. В то же время у них есть сплоченная руководящая команда, которая следит за поддержанием баланса между внутренним, внешним и эмпатическим фокусами[251].

Схема, работающая на уровне организации, сопоставима с работой ума отдельного человека. Исполнительная составляющая ума, которая ориентирует наш фокус, управляет как концентрацией, необходимой для использования существующего, так и открытым фокусом, нужным для поиска новизны. Искать новое значит отстраняться от текущего фокуса для того, чтобы прозондировать почву на предмет новых возможностей, и именно такой поиск стимулирует гибкость, открытия и инновации. Для использования существующего нужен устойчивый фокус на том, что вы уже делаете, дабы повысить эффективность и производительность.

Те, кто использует старое, могут найти более безопасный путь к прибылям, а те, кто ищет новое, способны добиться огромного успеха благодаря инновации, хотя в этом случае выше риск неудачи и дальше горизонт окупаемости. Использование существующего – черепаха, тогда как поиск нового – заяц.

Конфликт между этими двумя подходами происходит в голове любого, кто принимает решения в компании. Стоит ли и впредь использовать технологию аккумуляторов, которая приносит все больше денег? Или же стоит включить научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в новую технологию экономии энергии, чтобы вытеснить (если получится) аккумуляторы на задворки истории? Все это реальные стратегические решения, которые определяют судьбу компании – так твердил на протяжении многих лет Джеймс Марч, специалист по теории стратегии в Стэнфорде[252].

Люди, умеющие принимать наиболее удачные решения, ловко сочетают оба этих подхода, чувствуя, когда именно нужно переключиться с одного на другой. Они управляют легко переключающимися организациями, которые хорошо развиваются одновременно за счет инноваций и сдерживания расходов – двух разнонаправленных операций. Kodak добилась блестящих успехов в области аналоговой фотографии, однако сдала назад, столкнувшись с новой конкурентной реальностью цифровых фотоаппаратов.

Самая серьезная опасность подстерегает во время спада в бизнесе, когда компании по вполне понятным причинам фокусируются на том, чтобы выжить и справиться с финансовыми проблемами при помощи сокращения расходов, зачастую переставая должным образом заботиться о своих кадрах или следить за тем, как меняется мир. Режим выживания сужает наш фокус.