Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Однако за последние десятилетия организационные исследования предоставили обширный материал, свидетельствующий о ложности этого представления и о том, что наиболее искусные члены команды или лидеры используют широкую апертуру для сбора информации эмоционального толка, необходимой для адекватной реакции на эмоциональные нужды работников.

Наша апертура зависит от того, охватываем ли мы “лес эмоций” или видим только одно-единственное дерево. Вот что регистрируют приборы, отслеживающие движения глаз во время просмотра мультфильма: когда один персонаж улыбается, а все вокруг него хмурятся, большинство зрителей сужают диафрагму своего внимания, воспринимая только улыбающееся лицо и не замечая остальные[274].

Существует склонность (по крайней мере, среди западных студентов, которые представляют собой большинство в подобных исследованиях по психологии) не придавать значения коллективу как крупному организму. На Востоке, в Азии, люди, наоборот, мыслят более широко и воспринимают себя частью группы, поэтому широкая апертура для них не составляет никакого труда.

Специалист по лидерству Уоррен Беннис использует термин “первоклассный подмечальщик” по отношению к тем, кто очень чутко воспринимает каждую ситуацию и постоянно испытывает чувство восторга от происходящего. Первоклассные подмечальщики прекрасно умеют слушать.

Две основные умственные преграды, которые угрожают нашей способности замечать происходящее вокруг, это бесспорные предположения и проверенные опытом правила, на которые мы полагаемся. Эти две вещи должны периодически перепроверяться и корректироваться относительно постоянно меняющейся реальности, например, тем путем, который гарвардский психолог Эллен Лангер называет “осознанностью по отношению к окружающей среде”, то есть с помощью постоянного вопрошательства, умения внимательно слушать, любознательности и размышления, способности собирать идеи и точки зрения других людей. Подобная активная вовлеченность ведет к вопросам более тонкого плана, улучшает процесс научения и позволяет выработать более четкий радар, заранее предупреждающий о грядущих переменах.

Системный мозг

Давайте представим себе в качестве объекта исследования менеджера на государственном посту с послужным списком инновационного, успешного лидера[275].

Его трудовые отношения с морским флотом начались с работы в радиорубке корабля. Он довольно быстро освоил тонкости радиосистемы и сказал: “Я разбирался в ней лучше, чем кто-либо на корабле. Если были какие-то проблемы, все шли ко мне. Однако я понял: если хочу добиться успеха, мне нужно разобраться в том, как устроен корабль”. Итак, он начал изучать, каким образом работают отдельные части корабля и как они взаимодействуют с радиорубкой. Позже, когда его повысили до гораздо более высокой должности гражданского, работающего на морской флот, он сказал: “В свое время я освоил радиорубку, потом корабль, а теперь понимаю: пришло время разобраться в том, как устроен военно-морской флот”.

И хотя некоторые из нас обладают чутьем к системам, для многих или даже большинства лидеров, подобных нашему менеджеру, это приобретенное преимущество. Однако системного осознания в отсутствие самоосознания и эмпатии будет недостаточно для того, чтобы стать действительно великолепным лидером, поэтому нам необходимо уравновешивать тройной фокус, а не зависеть от одной только сильной стороны.

Давайте поразмышляем над парадоксом Ларри Саммерса: без всякого сомнения, он имел гениальный IQ и обладал потрясающе развитым системным мышлением. Неспроста он стал одним из самых молодых профессоров в штате Гарвардского университета. Однако позднее Саммерс был уволен с поста президента Гарварда, сотрудники которого были по горло сыты его бестактными замечаниями – в частности, он отрицал способность женщин добиться чего-либо в науке. Подобное явление, кажется, отвечает тому, что Саймон Барон-Коэн из Оксфордского университета назвал “чрезмерно мозго-ориентированным стилем”, когда человек блестяще справляется с системным анализом, однако крайне неудачно проявляет себя в плане эмпатии и восприимчивости к социальному контексту[276].

Согласно исследованию Барона-Коэна, у некоторого (но внушительного) количества людей эта сильная черта сопровождается невосприимчивостью к чувствам, мыслям других людей и неумением верно интерпретировать социальные ситуации. По этой причине люди с потрясающим системным мышлением представляют собой ценный актив организации, однако они совсем не обязательно становятся хорошими руководителями, ведь у них может отсутствовать необходимый эмоциональный интеллект.

Менеджер одного из банков рассказал мне, каким образом его банк строит карьерную лестницу для тех, кто обладает подобными талантами. Эта лестница позволяет им повышать свой статус и оклад на основании личных талантов, так как они являются блестящими системными аналитиками, и при этом не заставляет их брать на себя руководящие функции. Таким образом, банк держит свою команду талантов и позволяет им продвигаться по карьерной лестнице, а руководителей набирает в других местах. При необходимости эти руководители могут потом консультироваться у системных экспертов.

Хорошо сфокусированная команда

В одной международной организации людей брали на работу исключительно на основании их профессиональных навыков без учета личностных и межличностных качеств, включая умение работать в команде. Нетрудно предположить, что команда из ста человек то и дело переживала различные срывы, испытывала огромное количество трений и практически никогда не соблюдала сроков.

“Руководитель этой команды никогда не останавливался, чтобы поразмышлять с кем-либо над какими-либо вопросами, – рассказывал мне коуч по лидерству, которого позвали, чтобы разрешить сложную ситуацию. – У него не было ни единого друга, с которым он мог откровенно поговорить. Когда я дал ему возможность высказаться, мы начали с его чаяний, а потом перешли к проблемам. Когда мы решили взглянуть на его команду под другим углом, он осознал, что воспринимал все сквозь одну и ту же узкую призму – он думал о том, что все его постоянно разочаровывают, но никогда не думал о том, почему люди так себя ведут. Он не умел примерять ситуацию на себя и не подходил к задачам с позиции членов своей команды”.

Лидер группы сосредоточенно думал о том, что было не так с его подчиненными, прокручивал их ошибки и размышлял о том, как же он зол на них за то, что они подрывают его успех. Проще всего было упрекнуть их в недостатках. Однако как только он сумел переместить свой фокус и увидеть командную перспективу того, что именно у них не получалось, он изменил диагноз проблемы. Он вдруг понял, какие страсти, оказывается, бушуют среди членов команды. Ученые-теоретики презирали более прагматичных, ориентированных на реализацию инженеров, которые в свою очередь насмехались над тем, что им казалось нереализуемыми изобретательскими прожектами.

Другой тип противоречий был связан с национальными чувствами. Огромная команда представляла собой маленькую копию ООН, поскольку в ней собрались представители самых разных стран (в том числе конфликтующих друг с другом), и во многих из этих конфликтов отражались межличностные трения. Группа заявляла, что подобных проблем не существует (и потому мы не можем о них говорить), но на самом деле руководитель команды видел, что пора выкладывать карты на стол. Коуч сказал: “Вот с этого-то он и начал приводить все в порядок”.

Ванесса Друскат обнаружила, что высокоэффективные команды следуют правилам, которые укрепляют коллективное самоосознание, таким как проговаривание зарождающихся разногласий и их урегулирование еще до того, как дело дойдет до точки кипения. Одна из возможностей справиться с эмоциями команды – выделить время, место и обсудить, что же у людей на уме. Согласно исследованию Друскат и Стивена Вольфа, многие команды этого не делают – упомянутая традиция относится к наименее распространенным. “Но если команда следует ей, это приносит явно положительные результаты. Я работала с одной командой в Северной Каролине, и чтобы помочь им обсудить вопросы без лишних эмоций, мы задействовали большого керамического слона, – рассказала мне Друскат. – Все согласились соблюдать следующее правило: в любой момент любой человек может взять слона и сказать: «я хочу поднять слона», то есть поговорить о наболевшем. Один участник – а там были одни топ-менеджеры – сразу так и поступил. Он начал рассказывать, сколько у него забот и хлопот, а другие члены его команды этого не понимают и отнимают у него слишком много времени. Он сказал им: «Вы должны понять, что в это время я завален работой». Коллеги признались, что не подозревали об этом, и удивились, почему он не сказал им об этом раньше. Некоторые восприняли это очень близко к сердцу. Потом один за другим начали изливать душу остальные, сбрасывая груз с плеч и разряжая обстановку. Менее чем за час команда словно преобразилась”.

“Чтобы извлечь пользу из коллективной мудрости группы, вам нужны две вещи – осознанное присутствие и ощущение безопасности, – говорит Стивен Вольф, директор GEI Partners[277]. – Вам необходима общая уверенность в следующем: все происходящее безопасно. Чтобы люди не волновались: «если я сейчас скажу что-то не то, мне занесут это в личное дело». У работников должно быть ощущение, что они могут свободно высказываться». «Присутствовать означает осознавать, что происходит, и проявлять участие, – объясняет Вольф. – Я научился ценить негативные эмоции – не то чтобы я им радовался, но именно они указывают, «где собака зарыта», если мы умеем к ним прислушиваться. Когда вы испытываете негативную эмоцию, остановитесь и задайте себе вопрос: «Что здесь не так?», разберитесь, что же именно стоит за этими эмоциями, а потом дайте команде понять, что с вами происходит. Однако для этого важна сохранность группы, важно, чтобы вы не боялись высказать свои чувства”.

Подобный коллективный акт самоосознания разряжает атмосферу и снимает эмоциональное напряжение. “Как доказывает наше исследование, одно из свойств высокоэффективной команды – способность выделить время на то, чтобы обсудить негативные чувства своих членов”, – добавляет Вольф.