Бизнес-решения Татлмэна совмещают в себе цифры и данные внешнего скрининга, сонастрой с внутренними ощущениями и считывание ощущений других людей. Существует много оснований полагать, что для успеха руководителям необходим полный спектр – внутренний, эмпатический и внешний фокус, дать же слабину в какой-либо из разновидностей фокуса значит наверняка оказаться выбитым из равновесия.
Лидеры, которые умеют вдохновлять
Представим себе двух руководителей. Лидер № 1 работает топ-менеджером в строительной фирме. Во время строительного бума (и задолго до краха) в Аризоне в начале двухтысячных он то и дело менял работу, всякий раз поднимаясь чуть выше по карьерной лестнице. Однако ловкость, с которой он карабкался по корпоративной лестнице, явно превосходила его лидерские качества. Когда его попросили сформулировать кредо компании, которое бы характеризовало следующую главу ее истории, он провалил задание. Лучшее, что он смог выдать, это “Обогнать наших конкурентов”.
Лидер № 2 руководил некоммерческой организацией, которая предлагала медицинские и социальные услуги испаноговорящим жителям Юго-Запада США. Его кредо было сформулировано в более свободном стиле и касалось более серьезных задач: “создать благоприятную среду для общины, которая подпитывала нашу компанию на протяжении всех этих лет, сделать проекты прибыльными для нее… и извлекать пользу из предлагаемых нами продуктов”. Его философия была жизнеутверждающей и включала в себя широкий охват заинтересованных лиц.
Однажды непосредственных подчиненных каждого из вышеупомянутых руководителей попросили конфиденциально оценить, насколько вдохновляет их собственный шеф. Лидер № 1 получил одну из самых низких оценок среди 50 оцениваемых боссов, а лидер № 2 – одну из самых высоких. Еще любопытнее то, что каждый руководитель прошел тестирование мозга на согласованность, в ходе которого оценивалась степень взаимосвязанности и координации деятельности сетей в рамках той или иной области. Особое внимание было уделено префронтальной части в правом полушарии – зоне, активно участвующей в интегрировании мыслей и эмоций, а также в улавливании мыслей и эмоций других людей. Вдохновляющие лидеры характеризовались высокой степенью согласованности в этой ключевой области, ответственной за внутреннее и внешнее осознание, вялые лидеры – очень низкой[256].
Вдохновляющие лидеры способны облечь в слова общие ценности, которые находят отклик и мотивируют группу. Люди обожают работать с такими лидерами, поскольку именно они озвучивают видение, которое не оставляет никого равнодушным. Но чтобы быть искренним, руководитель должен в первую очередь понимать собственные ценности, а для этого ему необходимо самоосознание. Вдохновляющий лидер должен уметь сонастраиваться как с внутренней эмоциональной реальностью, так и с реальностью тех, кого он стремится вдохновить. Все это связано с эмоциональным интеллектом, который мне придется слегка пересмотреть в свете нашего нового понимания фокуса.
В связи с эмоциональным интеллектом о внимании говорят лишь косвенно: как о “самоосознании” – основе самообладания, а также как об “эмпатии” – залоге успешных взаимоотношений. Однако осознание себя и других, а также применение этого осознания в ходе организации нашего собственного мира и мира наших отношений – это суть эмоционального интеллекта.
Проявления внимания пронизывают ту же ткань эмоционального интеллекта, поскольку на уровне устройства мозга разграничительная линия между эмоцией и вниманием размыта. Сети нейронов, отвечающие за внимание и за чувства, во многом пересекаются, используют одни и те же нервные пути или взаимодействуют друг с другом. Поскольку в мозге сети внимания и эмоционального интеллекта взаимосвязаны, оказывается, что часть этой совместной невральной схемы также отграничивает эти навыки от их более академической разновидности, которая измеряется при помощи
Взять, например, эмпатию. Общая беда лидеров – это неумение слушать. Вот как один генеральный директор охарактеризовал свои проблемы с этой формой эмпатии: “Мой мозг работает слишком быстро, поэтому если я даже внимательно выслушаю человека, но не покажу, что целиком все усвоил, ему покажется, что я недостаточно внимательно отнесся к нему. Иногда я и в самом деле ничего не слышу, потому что мчусь вперед. Поэтому если вы хотите по-настоящему сотрудничать с людьми, вы должны уметь слушать их и давать понять, что вы их услышали. Поэтому я вынужден учиться сбавлять обороты и совершенствоваться в этой области, чтобы самому стать лучше и чтобы стали лучше люди вокруг”[258].
Инструктор менеджеров из Лондона рассказывает мне: “Когда я передаю реакцию других, она очень часто свидетельствует о том, что менеджер недостаточно внимательно слушал. Когда я учу менеджеров уделять людям больше внимания, они часто отвечают мне, что уже умеют это делать. Я говорю: «
А ведь умение внимательно слушать приносит свои плоды. Один генеральный директор рассказал мне о том, как его компания боролась с государственным агентством за большой участок земли, покрытый лесами. Вместо того чтобы полностью препоручить этот вопрос юристам, директор назначил встречу с главой агентства. В ходе встречи руководитель агентства жаловался своему собеседнику на его же компанию и отстаивал необходимость охранять этот участок, а не разрабатывать его. Директор внимательно слушал на протяжении добрых 15 минут и в конце концов понял, что между интересами его компании и агентства есть точки соприкосновения. Он предложил компромисс, согласно которому компания разработает лишь небольшую часть участка, а остальное передаст природоохранителям. В конце встречи обе стороны пожали друг другу руки в знак заключения сделки.
Ослепленные наградой
Будучи партнером в крупной юридической фирме, она сводила своих подчиненных с ума, контролируя каждый их шаг, постоянно критикуя их предложения и переписывая их отчеты, даже если они были в полном порядке. Она всегда находила к чему придраться и никогда никого не хвалила. Ее упорный фокус на негативных аспектах полностью деморализовал команду – лучшая работница уволилась, а остальные мечтали переметнуться в другие коллективы.
Те, кто, применяет подобный целеустремленный и суперсфокусированный стиль, называются “амбициозными лидерами”, а это означает, что они предпочитают убеждать подчиненных своим примером, брать очень высокий темп и ожидать, что другие будут поспевать за ними. Амбициозные лидеры полагаются на стратегию лидерства типа “властвуй и принуждай”, раздают указания и ожидают их беспрекословного выполнения. Руководители, которые признают только амбициозный или авторитарный стиль (или даже оба одновременно) и не применяют ничего другого, создают токсичную, удушающую атмосферу для своих подчиненных. Руководители такого типа хотя и могут добиться результатов в краткосрочной перспективе благодаря проявлениям личного героизма, например, самостоятельному заключению сделки, в конечном счете вредят организации.
“Обезумевшие лидеры” – так называлась статья в
И таких лидеров становится все больше. Согласно одному исследованию, начиная с 90‑х годов XX века, количество сверхамбициозных руководителей в организациях разного толка неуклонно растет[259]. Экономический рост в тот период вызывал желание “поднимать планку любой ценой”. На недостатки такого подхода – например, нарушения этики, замалчивание проблем и “хождение по головам” – зачастую смотрели сквозь пальцы. Потом пришла пора срывов и лопнувших пузырей, начиная с краха
Любой организации нужны люди, четко сфокусированные на важных целях, умеющие постоянно совершенствоваться в решении поставленных задач и абстрагироваться от отвлекающих факторов. От подобных эффективных работников зависят инновативность, производительность и рост. Однако лишь до определенной степени. Амбициозные цели в том, что касается выручки или роста, не являются единственным критерием здоровья организации, а если они достигаются за счет других базовых элементов, то серьезные промахи, такие как потеря ключевых работников, начинают преобладать над сиюминутными успехами, поскольку именно эти издержки в итоге приводят к неудачам.
Когда мы сосредоточены на цели, на передний план выходит все, что имеет отношение к этому фокусу. Фокус заключается не только в том, чтобы выбрать правильное, но и в том, чтобы отсеять неправильное. Однонаправленная сосредоточенность на цели превращается в сверхамбициозность, когда среди “отвлекающих факторов” оказываются заботы других людей, их интересные идеи и другая важнейшая информация, не говоря уже о моральном состоянии коллектива, его лояльности и мотивации.
Это исследование восходит к работам профессора Гарвардского университета Дэвида МакКлелланда, который изучал, каким образом здоровое стремление к успеху стимулирует предпринимательство, подстегивает успех в бизнесе. Он с самого начала обратил внимание на то, что некоторые слишком целеустремленные лидеры “настолько зациклены на поиске кратчайшего пути к достижению цели, что не особо пекутся о средствах”[260].
“Два года назад я получил отклик, который привел меня в чувство, – признается генеральный директор глобальной компании, занимающейся недвижимостью. – Я был прекрасным специалистом в своей отрасли, но мне недоставало умения вести за собой людей и эмпатии. Казалось, что у меня и так все чудесно получается, поэтому я поначалу отрицал свои недостатки. Однако потом хорошенько задумался и понял, что способен проявлять эмпатию до тех пор, пока люди хорошо справляются со своей работой, но как только что-то идет не так, я тут же отстраняюсь. Я больше всего боялся потерпеть неудачу, – вот что, оказывается, мне мешало. И поэтому, если кто-нибудь из команды не соответствовал моим ожиданиям, этот страх тут же проявлялся”.
ebooksa