Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

“Политики несут ответственность за наше благополучие, – говорит Вебер. – Им нужно понимать, что за спорное решение, принятое сегодня, люди будут благодарить их некоторое время спустя. Это похоже на воспитание подростков – в ближайшей перспективе от них не дождешься благодарности, разве только в отдаленной”.

Реорганизация систем

Вскоре после того, как ураган “Сэнди” опустошил целые районы Нью-Йорка, я разговаривал с Джонатаном Ф. П. Роузом, основателем движения по планированию экологического общества, который тогда писал книгу о городах как системах[283]. Роуз сказал следующее: “Мы являемся свидетелями переломного момента, после которого действительно поверим, что изменения климата – это серьезная долгосрочная проблема и что мы просто вынуждены работать с ней. Самый мощный удар «Сэнди» пришелся на район Уолл-стрит, и сейчас там никто не отрицает факт потепления климата. Обитатели Уолл-стрит видят максимум на три месяца вперед, однако «Сэнди» явно заставил их задуматься о гораздо более отдаленном будущем”. “Если мы сегодня снизим выбросы газов, удерживающих тепло в атмосфере, то до момента, когда климат начнет охлаждаться, все равно пройдет не менее трехсот лет, возможно, гораздо больше. Мы очень сильно привязаны к нашим насущным нуждам, и у нас плохо получается думать об отдаленном будущем. Однако мы хотя бы начинаем понимать, какому на самом деле риску подвергли человечество и природные системы. Сейчас нам нужно искусное руководство, и высококлассные лидеры должны обладать способностью заглядывать далеко вперед, что требует системного понимания окружающей действительности”, – добавляет Роуз.

Взять, например, бизнес. Переориентация бизнеса с прицелом на отдаленное будущее может означать нахождение общих ценностей, важных для всех заинтересованных лиц, – акционеров, работников, заказчиков, населения того района, где работает компания. Некоторые называют это “сознательным капитализмом”, ориентированным на достижение пользы для всех заинтересованных субъектов, а не только на цифры, которые порадуют акционеров (причем исследования показывают, что такие компании, как Whole Woods и Zappos, использующие подобный более широкий подход, на самом деле добиваются лучших финансовых результатов, чем их конкуренты, ориентированные сугубо на извлечение прибыли)[284].

Если лидер хочет эффективно облечь в слова эти общие ценности, он должен для начала заглянуть в себя и сформировать видение, идущее действительно от сердца. Альтернатива этому – пустозвонные лозунги, которые то и дело звучат из уст менеджеров, но не подкрепляются делами компании.

Даже руководители великих компаний могут не предусмотреть последствия, если имеют дело со слишком узкими временными рамками. Чтобы стать действительно блестящими лидерами, нужно расширять фокус за пределы открывающегося перед нами горизонта, видеть на десятки лет вперед, регулируя свое системное понимание и настраивая его на весьма изощренный фокус. В результате такого управления целые системы должны претерпевать кардинальные трансформации.

Здесь я вспоминаю Пола Полмана, генерального директора компании Unilever, который очень меня удивил однажды, когда мы оба заседали в экспертной группе на Всемирном экономическом форуме в швейцарском Давосе. Он воспользовался случаем, чтобы заявить: Unilever взяла курс на сокращение экологического ущерба наполовину до 2020 года (дело было в 2010 году, то есть на достижение этой цели компании требовалось десять лет). Инициатива была достойной, но не особенно оригинальной – многие социально ответственные компании провозглашали подобные цели в связи с глобальным потеплением[285]. Однако потом он сказал то, что действительно меня поразило: Unilever полна решимости закупать сельскохозяйственное сырье у мелких фермерских хозяйств и в связи с этим собирается выйти на полмиллиона мелких фермеров[286]. Привлекаемые фермеры в большинстве своем выращивают чай, однако будет также поставляться какао, пальмовое масло, кокосовый сахар, различные овощи и фрукты. Фермы, о которых идет речь, расположены в Африке, Юго-Восточной Азии, Латинской Америке, а также в Индонезии, Китае и Индии.

Unilever надеется не только включить этих мелких фермеров в свою закупочную сеть, но и наладить сотрудничество с такими группами, как Rainforest Alliance, с целью помочь в совершенствовании фермерских практик и стать надежным поставщиком на глобальных рынках[287]. Для Unilever подобная диверсификация источников закупок приведет к снижению рисков в этом неспокойном мире, где продовольственная безопасность рассматривается как проблема завтрашнего дня, для фермеров же это означает более высокий доход и большую уверенность в будущем.

Полман отмечает, что подобный пересмотр цепи поставок даст целый ряд плюсов, начиная с того, что в местных фермерских общинах будет оставаться больше денег, и заканчивая более высоким уровнем здравоохранения и образования. Всемирный банк считает поддержку мелких фермеров наиболее эффективным методом стимулирования экономики и снижения уровня бедности в сельской местности[288]. “На развивающихся рынках заработок троих из четырех человек с низким уровнем дохода прямо или косвенно зависит от сельского хозяйства”, – заявляет Чери Тан, руководитель этой инициативы Unilever по закупкам у малых фермеров. 85 % всех ферм в мире относятся к категории малых, поэтому, добавляет она, “это обещает огромные возможности”.

Если мы воспринимаем компанию лишь как машину для зарабатывания денег, мы не замечаем взаимосвязей между людьми, которые в ней работают, сообщества, в которые она включена, ее заказчиков и клиентов, а также социум в целом. Руководители, обладающие более широким восприятием действительности, включают все эти отношения в диапазон своего фокуса. И хотя зарабатывание денег, разумеется, тоже имеет значение, руководители с подобной широкой апертурой обращают внимание на то, как именно они зарабатывают, и поэтому мыслят иначе. Их решения основываются на логике, которая не сводится к обычным подсчетам прибылей и убытков: она выходит за рамки экономического языка, так как соизмеряет финансовые результаты с благом для общества[289].

Таким образом, подобное удачное решение позволяет удовлетворить не только насущные нужды компании, но и нужды более широкого круга людей, включая будущие поколения. Подобные руководители умеют вдохновлять – они облекают в слова глобальную совместную цель, которая придает смысл и гармоничность работе каждого. Они воодушевляют своих коллег, опираясь на общие ценности, которые наполняют их радостью от работы, помогают двигаться дальше и не сворачивать с намеченного курса.

Фокусирование на социальных нуждах может привести к инновационному начинанию, если этот фокус сопровождается повышенным вниманием к потребностям других людей. Менеджер индийского филиала глобальной компании, занимающейся товарами широкого потребления, обратил внимание на то, что деревенские жители до крови изрезаны ржавыми бритвами, которыми пользовались местные парикмахеры, и нашел путь, как сделать новые бритвы достаточно дешевыми, чтобы их могли себе позволить жители деревни[290].

Подобные проекты создают такой организационный климат, при котором работа наполнена глубочайшим смыслом и заставляет людей гореть идеей. Деятельность команд, подобных той, что разработала дешевые бритвы, в огромной степени отвечает понятию “хорошей работы”, то есть такой, которой люди занимаются увлеченно, профессионально и осмысленно.

Концептуальные руководители

Давайте посмотрим, что происходило на протяжении нескольких лет в компании по производству мороженого Ben & Jerry’s. Один из популярных вкусов Chocolate Fudge Brownie состоит из мороженого с кусочками брауни. Ben & Jerry’s получает эту сладость в огромном количестве из пекарни Грейстон, расположенной в бедном районе Бронкса. В этой пекарне обучаются и трудятся те, кто с трудом может найти себе работу, в том числе некогда бездомная пара, которая живет с детьми в бюджетном жилье неподалеку. Девиз пекарни: “Мы не нанимаем людей, чтобы печь брауни. Мы печем брауни, чтобы нанимать людей”.

Подобный подход – пример оригинального мышления, необходимого для разрешения сложнейших дилемм. Однако в каждом истинном решении скрывается некая важная составляющая: усиление нашего внимания и осмысления – в нас самих, в других, в наших сообществах и социуме.

Если под лидером понимать того, кто воздействует на людей или ведет их к общей цели, лидерство распределено очень широко. Неважно, идет ли речь о семье, социальных медиа, организации или обществе в целом – все мы в той или иной мере являемся лидерами.

Сносный лидер вращается в рамках системы, чтобы принести пользу какой-то группе, выполнить намеченную миссию и решить насущные проблемы. В отличие от него, блестящий руководитель сам определяет миссию, действует сразу на многих уровнях и берется за самые серьезные проблемы. Блестящие руководители не довольствуются системами как они есть, но оценивают их потенциал и стараются усовершенствовать, чтобы принести благо еще большему количеству людей.

Кроме того, встречаются редкие души, которые через профессионализм обретают мудрость и потому действуют от лица общества, а не какой-либо политической или корпоративной группы. Они заглядывают далеко-далеко вперед. Их апертура охватывает благополучие всего человечества, а не какой-то отдельной группы. Они воспринимают людей как единое целое, не делят их на “мы” и “они” и потому оставляют наследие будущим поколениям. Таких лидеров будут помнить сотни лет – взять, например, Джефферсона и Линкольна, Ганди и Манделу, Будду и Иисуса.

Одна из злосчастных проблем настоящего – это парадокс эпохи антропоцена. Его суть заключается в том, что человеческие системы оказывают влияние на глобальные системы, благодаря которым существует жизнь, судя по всему, в процессе медленного движения к системному краху. Чтобы найти выход из сложившейся ситуации, необходимо антропоценное мышление, понимание точек равновесия в рамках динамики этих систем – для того, чтобы взять нужный курс на лучшее будущее. Необходимо добавить этот уровень сложности к тем, с которыми уже сталкиваются руководители по мере того, как нерешенные проблемы все больше грозят катастрофами.