Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Этот метод использовали Ванесса Друскат и Стивен Вольф совместно со своим коллегой доктором Жоаном Мануэлем Батистой-Фогетом из барселонской школы бизнеса ESADE. Druskat V., Batista-Foguet J. M., Wolff S. “The influence of team leader competencies on the emergence of emotionally competent team norms”, работа, представленная на ежегодной конференции академии менеджмента в Сан-Антонио, штат Техас, август 2011 г.

272

Критерий следующий: от стилей лидерства зависит 50–70 % климата. А климат, в свою очередь, составляет порядка 30 % результатов, достигнутых благодаря этому лидеру. Чем больше у лидеров сильных качеств, обусловленных компетенциями эмоционального интеллекта, тем больше стилей в их репертуаре. (Проблема в том, что столь высокие результаты показывают меньше 10 % лидеров. У большинства преобладает только один стиль. Три и более стилей – роскошь, причем редкая.) Подчиненные тех лидеров, у которых хорошо развито самоосознание, расценили климат как позитивный на протяжении 92 % рабочего времени, а в случае лидеров со слабым самоосознанием позитивный климат был отмечен в течение 22 % времени.

273

Sanchez-Burks J., Huy Q. N. “Emotional aperture and strategic change: the accurate recognition of collective emotions” // Organization science 20. 2009. V. 1. P. 22–34.

274

Masuda T. et al. “Placing the face in context: cultural differences in the perception of facial emotion” // Journal of personality and social psychology 94. 2008. P. 365–81.

275

Партнерство на государственной службе, “Critical skills and mission critical occupations, leadership, innovation”, исследовательский отчет, 2011, http://ourpublicservice.org/OPS/publications/viewcontentdetails.php?id=158.

276

Baron-Cohen S. “The essential difference: men, women, and the extreme male brain”. London: Allen Lane, 2003.

277

См. Duskat V. U., Wolff S. B. “Building the emotional intelligence of groups” // Harvard business review, 03.2011. P. 80–90.

278

Есть еще одна причина, по которой дебаты до сих пор не утихают: модели компетенций, как правило, являются секретом фирмы, и компании расценивают их как конкурентное преимущество, а поэтому обычно не делятся ими просто так, не говоря уже о публикации в рецензируемых журналах. Вот почему многие академические психологи отрицают эти факты (хотя многие модели были обнародованы и в научных изданиях). Наряду с этим другие психологи, как правило работающие на производстве или в организации, продолжают разрабатывать модели компетенций, которые широко используются в корпоративном мире. Это говорит о серьезном расколе между академиками и практиками, который выходит далеко за рамки конкретного вопроса.

279

Не знаю, высказывал ли Элвин когда-либо это мнение публично. Но я считаю, будет замечательно, если в один прекрасный день мы научимся обходиться без ядерной, угольной и нефтяной энергетики.

280

Weinberg A. “Social institutions and nuclear energy” // Science. 07.07.1972. P. 33.

281