Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

Существует множество обыденных проблем, которые мешают вашим подчиненным работать. Вы можете делать вид, что эти проблемы вас не касаются, но если хотите получить по-настоящему эффективную команду творческих людей, вам время от времени придется думать, как помочь им решить проблемы, не относящиеся непосредственно к работе, и достичь психологического равновесия, чтобы у них осталось больше сил и времени на выполнение рабочих задач. Чем счастливее каждый сотрудник в вашей команде, тем лучше будут результаты его работы.

Понятно, что вы не сможете (и вряд ли захотите) решать за всех их бытовые проблемы, но есть ряд вещей, тесно связанных с организацией рабочего процесса, и они вполне в вашей зоне ответственности: например, иногда человеку просто мешает шум на работе, а студентам часто нужны послабления в рабочем графике на время сессии.

Когда я руководила небольшой командой, у меня в подчинении был студент. Он хорошо работал, но у него был очень запутанный учебно-рабочий график. В нашей команде раз в неделю в одно и то же время проходила регулярная встреча. Каждое полугодие у нашего студента менялось учебное расписание, и мне приходилось переносить время встречи, чтобы на ней обязательно присутствовала вся команда. Раз за разом приходилось искать свободную переговорную комнату и компоновать рабочее расписание по-новому, но я считала важным, чтобы все участники процесса находились в равных условиях независимо от их уровня компетенции и никто не чувствовал себя брошенным.

Вначале мне было очень неуютно, когда приходилось тратить рабочее время на решение бытовых проблем, — я не понимала, почему должна помогать организаторам конференции планировать меню или сидеть на часовом совещании, посвященном расположению рабочих мест в новом офисе. Когда мне пришлось регулярно участвовать в подобных мероприятиях, я начала здорово напрягаться: ведь я должна руководить людьми как профессионал, а не как нянька. Зачем я трачу время на урегулирование бытовых проблем?

Но потом я стала наблюдать за теми руководителями, которые были для меня примером, и читать книги о построении успешных команд. И поняла, что многие талантливые руководители считают заботу о людях, которые с ними работают, непосредственно частью своей работы по управлению командой.

Меня очень впечатлила история основателя студии Pixar. Компания всегда работала в авральном режиме, и одно происшествие его сильно отрезвило: один из сотрудников так устал, что забыл в машине своего годовалого ребенка. История закончилась хорошо, но она открыла руководству компании глаза на то, насколько вымотаны подчиненные. После этого был принят ряд мер, чтобы люди перестали так сильно перерабатывать, хотя это, возможно, и замедляло выпуск некоторых анимационных фильмов.

Так что примите как данность, что как только вы начинаете руководить командой, вам приходится брать на себя какую-то ответственность за организацию жизни подчиненных. Если вы устраиваете рабочую встречу вне офиса, на ваши плечи может лечь выбор правильного места. Возможно, вам придется самостоятельно заказать пиццу для команды. Вы можете поощрять или пресекать переработки, одобрять или запрещать рабочую переписку по выходным. Я лично не вижу ничего плохого в том, чтобы поговорить о работе в субботу, если у меня появилась горящая идея и есть человек, который готов ее выслушать. Но тем не менее в команде я всегда подчеркиваю, что есть время работать и время жить, и лучше будет, если в выходные люди отдохнут.

2

«Не моя ответственность»

Очень часто я вижу коллективы, постоянно страдающие из-за какой-то мелочи, которую довольно легко исправить. Но никто не хочет просто взять и сделать это — все ждут, что с небес спустится специально обученный человек, который разрешит проблему.

Один из моих коллег решил перейти на удаленный режим работы. В те времена это было скорее исключением, поэтому мы не имели хороших технических решений для подключения удаленных сотрудников к встречам. Мой руководитель обратился за помощью к нашей службе технической поддержки, которая почти всегда быстро справлялась с подобными проблемами. Но в этот раз и у них не было ни одного подходящего инструмента, поскольку проблема была нетипичная. К счастью, мой руководитель не стал перекладывать ответственность за решение проблемы на компанию, он просто на свои личные деньги купил очень мощный микрофон. Таким образом мы решили проблему организации совещаний с людьми, находящимися в другом городе.

А вот пример, когда ответственного не нашлось. Несколько команд из разных городов собирались созвониться, но в переговорной комнате не было видеосвязи. Из-за этого встречи проходили в очень некомфортном режиме: никто не видел собеседника. Было непонятно, кто присутствует на встрече, а кого нет. Все понимали, что было бы удобнее обсуждать работу в другой переговорной, но никто не собирался ничего менять, потому что не считал себя ответственным за это. У меня ушел ровно час на то, чтобы найти другое место для встречи.

Худшее, что вы можете сделать для своей команды, — четко очертить свою зону деятельности и никогда не решать проблемы вне этой области. Будьте человеком, который просто берется и делает, а не тем, кто ищет виновных. Большинство мелких вопросов решаются довольно быстро и не отнимают много времени, зато их решение идет на пользу вам и вашим подчиненным.

Помимо того что ваша пассивная позиция может вредить процессам в команде, она мешает и непосредственно вашей карьере. Некоторые руководители, у которых я брала интервью, считают, что пассивная позиция подчиненного — это повод для увольнения:

«Не люблю, когда человек впадает в позицию жертвы. Не то чтобы он не выполняет свои обязанности, но ты все время слышишь: “Вот если бы мне тут сделали, я бы мог сделать хорошо…” Или: “Ну я, конечно, мог бы тут справиться, но мне менеджеры не предоставили требования, а спрашивать менеджеров — не моя работа…” У меня были прецеденты, когда я за такое увольнял».

«Ключевой навык руководителя — брать на себя ответственность. Особенно это касается проблем, которые не находятся в его компетенции. Если человек работает в формате “вот это моя область, а это вот чужая”, даже если он в этой области шикарен, такой человек не ценен — таких много, они просто ресурс».

Если вы отказываетесь решать какие-то проблемы команды, не считая это своей прямой обязанностью, заниматься этими проблемами придется кому-то другому — и скорее всего, они свалятся на вашего руководителя. Все же наша прямая обязанность — уменьшать проблемы руководства, а не увеличивать.

3

Идеальное рабочее место