Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Попович был одним из вдохновителей и организаторов массового молодежного движения ненасильственного сопротивления “Отпор!”, которое в итоге и смело режим Милошевича. Десятилетием раньше он пережил этнические чистки и ужасы военного положения; он видел, как разбомбили дом его матери. Его самого арестовали, бросили в тюрьму, избивали; вся его жизнь пронеслась у него перед глазами, когда полицеискии сунул ему в рот дуло пистолета.

В эксперименте, который провел Дэн Макадаме и его коллеги, взрослых участников просили рассказать историю своей жизни, после чего исследователи строили график эмоциональной траектории для каждого рассказа. Обнаружились два различных паттерна. У некоторых участников был неизменно позитивный опыт: он оставался таковым на протяжении значительных периодов их жизни. Люди, о которых было известно, что они внесли наиболее оригинальный вклад в благополучие своих сообществ, рассказывали много таких историй, которые начинались плохо, но постепенно ситуация менялась к лучшему: в начале пути им приходилось много бороться, а триумф последовал лишь гораздо позже. Несмотря на то, что в историях этих людй было множество неприятных или драматических событий, их рассказы демонстрировали значительную удовлетворенность жизнью и ощущение ее осмысленности. Им не выпало с начала до конца наслаждаться лишь везением и удачей: они выдержали битву за то, чтобы превратить зло в добро, – и они расценивали это как наиболее важную награду в жизни. Оригинальность ведет человека по более трудной дороге, зато приносит нам более прочное счастье – ощущение осмысленной жизни. “Правильная революция – это не катастрофический взрыв, – говорит Попович. – Это длительное контролируемое горение”.

После того как Попович вместе с друзьями возглавил движение, в итоге свергнувшее Милошевича и приведшее Сербию к демократии, он посвятил дальнейшую жизнь подготовке активистов для ненасильственных революций в других странах. В 20Ю году 15 иностранцев, которых Попович тренировал годом раньше, использовали его методы сопротивления, чтобы свергнуть египетского диктатора. Конечно, не все подготовленные им группы добились успеха, однако мы многое можем узнать из подхода Поповича к победе над страхом, преодолению апатии и канализированию гнева¹³. Его первый шаг, словно в зеркале, отражает метод, при помощи которого руководитель одной IT-компании справился со страхом среди его подчиненных.

Вдохновение на аутсорсе¹⁴

В феврале 2008 года, когда Джош Силверман взял на себя управление Skype, эта компания переживала серьезные трудности. Моральный дух сотрудников стремительно падал, поскольку компании не удавалось сохранить тот стремительный темп, которым Skype росла с тех пор, как первой в мире предложила пользователям бесплатные звонки с компьютера на компьютер и дешевые международные звонки с телефона на компьютер и обратно. Силверман решил сделать ставку на новую оригинальную функцию: видеозвонки в полноэкранном режиме. В апреле он анонсировал заоблачную цель – уже до конца года выпустить версию Skype 4.0 с возможностью видео. Силверман вспоминает:

Многие сотрудники были настроены резко отрицательно. Они считали, что это слишком большие изменения и что мы просто угробим компанию.

Сотрудники опасались, что времени на разработку слишком мало, что качество видеоизображения будет плохим и вдобавок пользователям совсем не понравится полноэкранный режим.

Вместо того чтобы пытаться успокоить скептиков, Силверман решил, наоборот, взбодрить их, предложив такую концепцию Skype, которая вдохновила бы их¹⁵. На каждом общем собрании он говорил о том, как изменит новая программа жизнь людей; он сформулировал мысль, которую позднее повторил в беседе с актером и технологическим инвестором Эштоном Кутчером:

Это не о том, чтобы дешево звонить по телефону. Это о том, чтобы быть вместе, хотя вы вовсе не в одной и той же комнате.

Когда оригиналы предлагают какое-то новое ви́дение, чтобы трансформировать тревожность в конструктивное волнение, они обычно сами пытаются донести идею до окружающих. Однако если у вас есть хорошая идея, это еще не значит, что вы – самый подходящий человек для того, чтобы нажать на кнопку “старт”. Мы с Дейвом Хофманом провели серию экспериментов, в ходе которых выяснили, что самый вдохновляющий способ донести важную мысль – это поручить ее изложение людям, которые уже убеждены в ее важности. Возьмем, к примеру, сборщиков средств для университетских благотворительных фондов: часто они чрезвычайно нервничают, прежде чем позвонить знаменитым выпускникам с просьбой о пожертвовании, – ведь они могут оторвать их от ужина. Хотя двое руководителей фандрайзинговой кампании горячо убеждали сборщиков в том, что деньги, о которых они будут просить, очень важны, сборщики не становились более эффективными.

Однако количество денег, собранных в среднем одним сборщиком, увеличилось более чем втрое, стоило руководителям привлечь для мотивации сборщиков студента-стипендиата, который подробно рассказал, что именно благодаря усилиям таких, как они, он получил возможность оплатить курс в университете и продолжить образование за границей, в Китае. В среднем за две недели до беседы с этим студентом каждому сборщику удавалось собрать менее $2500, а через две недели после его появления – уже больше $9700^[43]. К собственным руководителям сборщики относились с некоторым подозрением – ведь у тех, наверное, есть и какие-то скрытые мотивы, чтобы убеждать сборщиков работать усерднее. Когда же с ними поговорил студент-стипендиат, его рассказ показался им гораздо более убедительным, честным и откровенным. Они ощутили эмпатию по отношению к этому студенту, перестали нервничать из-за того, что им приходится просить о деньгах, – и даже ощутили волнение от того, что собранные ими деньги помогут таким же студентам.

Однако это не означает, что руководителю лучше всего просто исчезнуть из общей картины. В ходе дальнейших исследований я выяснил, что люди лучше всего настраиваются на выполнение определенной задачи, если руководитель излагает им свое ви́дение, а затем приглашает какого-то клиента, который делает эту идею более наглядной при помощи иллюстрации из своей собственной жизни¹⁶. Слова лидера, фигурально выражаясь, помогают завести двигатель, а живая история клиента, апеллирующая к эмоциям сотрудников, жмет на педаль газа.

Джош Силверман знал, что лучший способ нажать на кнопку “старт” – это не одни только слова. Вначале он рассказал о том, что Skype помогает его собственным детям сохранять тесную личную связь с бабушкой и дедушкой, хотя физически их разделяет восемь часовых поясов, а затем “вдохнул жизнь” в эту общую идею, предоставив слово пользователям Skype (с тех пор это стало постоянной практикой на общих собраниях компании). Одна супружеская пара поделилась рассказом о том, что пережить в разлуке год от помолвки до свадьбы им удалось “только благодаря ежедневному общению по Skype”. Военнослужащий рассказал о том, как Skype позволял ему поддерживать тесную связь с детьми, пока он служил в Ираке: даже рождественские подарки они распаковывали вместе. Силверман объясняет:

Появление пользователя давало сотрудникам ощущение внутренней связи с миссией компании, и это чувство охватывало их разум и сердце. Эти рассказы помогали им увидеть, что мы можем изменить мир.

Когда команда сотрудников прониклась идеей о том, что смысл Skype – в соединении людей, их тревожность сменилась оптимистическим волнением. Вдохновившись идеей разработать технологию видеосвязи, которая сделала бы разговоры еще более осмысленными, они точно в срок представили версию Skype 4.0 с возможностью высококачественного полноэкранного видео. Вскоре Skype начал добавлять около 380 000 новых пользователей в день; к концу последнего квартала того же года более трети из всех 36,1 миллиарда минут межкомпьютерных звонков Skype приходилось именно на видеосеансы. Менее чем через три года после того, как Силверман изложил сотрудникам свою идею и привлек пользователей для мотивирования команды, корпорация Microsoft купила Skype за 8,5 миллиарда долларов, то есть за эти три года капитализация компании выросла на 300 %.

В Сербии Срджа Попович и его друзья по движению “Отпор!”, запуская свою революцию, тоже искали вдохновения на стороне. Они понимали, что одних только речей харизматического лидера будет недостаточно для того, чтобы преодолеть страх, который внушал Милошевич. Многие потенциальные кандидаты на роль лидера движения были слишком напуганы и не хотели подвергать свою жизнь опасности, и даже если бы такой лидер нашелся, то Милошевич легко подавил бы сопротивление, просто убрав смельчака. И вот, вместо того чтобы назначать лидера, который нажал бы на кнопку “старт”, Попович нашел внешний источник вдохновения, превратив его в символ протеста: стиснутый черный кулак.

 Попович и его друзья приступили к действиям осенью 1998 года, когда они еще были студентами колледжа. С помощью краски из баллончиков они нарисовали 300 сжатых кулаков на зданиях вокруг главной городской площади и расклеили листовки с тем же изображением в разных концах Белграда. Без этого кулака, говорит Срджа, революция никогда бы не совершилась.

Однажды весной 2010 года, спустя год после того, как египетские активисты прошли тренинг в Сербии, Попович остановился как вкопанный перед газетным киоском. На первой полосе какой-то газеты красовался стиснутый кулак движения “Отпор!”. Этот символ был изображен на плакате, который держала женщина на фотографии, подпись гласила: “Кулак сотрясает Каир!” Египетские активисты решили привести в действие собственную систему “старт”, позаимствовав символ у сербов. Почему же в нарисованном кулаке скрыто столько энергии?

Сила в малых числах

В своем классическом эксперименте психолог Соломон Аш просил участников сравнить длины разных отрезков¹⁷. Представьте себе, что вместе с вами в комнате находятся еще семь человек и вам показывают вот такую картинку: