Компания Polaroid никогда системно не привлекала канареек, чтобы те сигнализировали о проблемах. С другой стороны, Bridgewater была изначально задумана как компания, полностью состоящая из канареек. Уже в моей первой беседе с сотрудниками Bridgewater одна бывшая стажерка рассказала мне, что ее в свое время неформально называли “канарейкой в угольной шахте”. Я ожидал, что подобный неофициальный статус должен был помешать ее карьере, однако он последовательно отмечался в ходе аттестаций персонала как ее главное преимущество, и топ-менеджеры оказывали ей доверие как лояльному стороннику корпоративной культуры.
Рэй Далио не хочет, чтобы сотрудники приходили к нему с решениями; он ожидает, что они будут приходить с проблемами. Одним из его первых изобретений стал журнал регистрации (issue log) – база данных с открытым доступом для всех сотрудников. Каждый работник получил возможность зарегистрировать в журнале любую проблему, которую он обнаружил, и присвоить ей тот или иной рейтинг серьезности. Обозначить проблему— это уже наполовину выиграть борьбу с групповым мышлением; вторая половина битвы состоит в том, чтобы прислушаться к правильным мнениям о том, как следует решать эту проблему. В Bridgewater принята следующая процедура: собирается группа доверенных сотрудников, которые диагностируют проблему, обмениваются соображениями, исследуют причины возниковения проблемы и возможные решения.
Хотя приветствуются абсолютно любые мнения, не все они равны. Bridgewater – это не демократия: ведь стандартное голосование отдает предпочтение мнению большинства, однако на самом деле у меньшинства может быть лучшее мнение. Далио объясняет:
Принимать решения по демократическому принципу “один человек – один голос” просто глупо. Потому что не все мнения заслуживают одного и того же доверия[41].
Каждому сотруднику Bridgewater присвоен тот или иной рейтинг доверия (believability score),основанный на нескольких измерениях. В спорте тоже используется статистика показателей каждого игрока и того, как эти показатели менялись во времени. Эта статистика публична. В бейсболе, прежде чем заключить контракт с игроком, вы можете ознакомиться с усредненными показателями его достижений – сколько у него очков в отбивании, совершенных хоумранов и украденных баз; вы можете оценить его сильные и слабые стороны – и сделать выводы на основе этих данных. Далио хотел, чтобы в Bridgewater работала такая же система, поэтому он ввел своего рода бейсбольные карточки, на которых фиксировалась статистика продуктивности каждого сотрудника, и с этой статистикой мог ознакомиться любой другой сотрудник компании. Если вы впервые собираетесь взаимодействовать с тем или иным коллегой в Bridgewater, вы можете сначала изучить его “послужной список”, составленный на основе 77 различных критериев – приверженность ценностям, навыки, способности в мышлении высокого уровня и практическом мышлении, умение поддерживать высокие стандарты качества в работе, целеустремленность, восприимчивость к чужим взглядам и одновременно уверенность в своих, организованность и надежность.
В ходе регулярных циклов взаимных аттестаций сотрудники оценивают друг друга по таким параметрам, как целостность, смелость, правдивость, умение взять быка за рога, нежелание мириться с проблемами, готовность заниматься наиболее чувствительными вопросами, умение находить общий язык с коллегами и в то же быть требовательными к ним. А между этими циклами сотрудники могут с помощью специального корпоративного айпад-приложения Dots (“точки”) присваивать своим коллегам, начальникам и подчиненным цветные “точки”-отзывы, сгенерированные на основе определенной системы показателей и сопровождаемые краткими комментариями. Зеленая точка означает, что на сотрудника “можно положиться”, красная – что за ним “надо присматривать”. В результате личная карточка каждого сотрудника превращается в состоящий из цветных точек “пуантилистический портрет”, который постоянно меняется благодаря все новым отзывам и оценкам коллег. Со временем история этих изменений более ясно дает понять, какой сотрудник лучше всего подходит для той или иной задачи.
Когда вы выражаете мнение, его оценивают в зависимости от того, удалось ли вам зарекомендовать себя как человека, заслуживающего доверия в данном вопросе. Высокий рейтинг доверия, основанный на ваших прошлых суждениях, мыслях и поведении, говорит о том, что вы и сейчас, возможно, правы. Излагая свою точку зрения, вы должны самостоятельно взвесить свою правоту, сообщив слушателям о том, насколько вы в ней уверены. Если у вас есть сомнения и к тому же вы не считаетесь большим авторитетом в данной области, то вам не стоит спешить со своим мнением: вам лучше сначала задавать побольше вопросов, чтобы научиться новому. Выражая непоколебимую убежденность, вы должны быть максимально решительны, – но будьте готовы к тому, что ваши коллеги будут испытывать на прочность качество ваших аргументов. При этом вам следует быть уверенным в себе и в то же время восприимчивым к чужим мнениям. Как советует эксперт по организационному поведению Карл Вейк, “спорьте так, как будто вы правы, и слушайте так, как будто вы неправы”20.
Когда принципы противоречат друг другу
Но что случится, если два человека с высоким рейтингом доверия не согласятся друг с другом? Летом 2014 года Bridgewater провела анонимный опрос, чтобы идентифицировать особые мнения, которые так и не были высказаны. Когда содиректор компании Грег Иенсен вел общее собрание коллектива, на котором обсуждались результаты опроса, сотрудница, которую мы назовем Эшли, отметила, что кое-кто из коллег неправильно понимает основополагающие принципы Bridgewater. Грег спросил Эшли, поправляет ли она этих коллег, когда такое случается, и Эшли ответила, что да, как раз недавно она критиковала одного человека за подобное неправильное понимание.
Прямо высказав мнение, Эшли воплотила в жизнь один из принципов Bridgewater. Но вместо того чтобы отреагировать на ее замечание по существу, Грег упрекнул Эшли в том, что она сама нарушает другой принцип Bridgewater: важно понимать разницу между лесом и отдельными деревьями и уметь переходить от одного к другому. Ему хотелось бы услышать рассказ не об отдельном случае, а о том, как она в принципе управляется с подобными ситуациями.
Старший менеджер Трина Соске почувствовала, что Грег принял плохое управленческое решение. Хотя он и пытался следовать одному из принципов Bridgewater, Трина была обеспокоена тем, что после такой критики Эшли – да и другие – в дальнейшем предпочтут воздержаться от высказываний. В большинстве организаций, поскольку у Грега был более высокий статус, менеджер, оказавшийся на месте Трины, просто смолчал бы и спокойно пошел домой в уверенности, что начальник – полный придурок. Но Трина написала честный отзыв и разослала его всем сотрудникам компании. Она похвалила Эшли за смелость и прямоту, с которой та высказалась, и предупредила Грега, что его реакция посылает сигнал, полностью противоположный той идеальной модели, которую вы должны воплощать в качестве содиректора.
В какой-нибудь типичной организации мнение Грега, занимающего более высокую позицию в иерархии, возобладало бы над мнением Трины, а ее карьера оказалась бы под ударом из-за критики в его адрес. Но, поскольку дело происходило в Bridgewater, никакого наказания не последовало и последующее разрешение спора не было основано ни на авторитете, ни на статусе, ни на мнении большинства, ни на том, кто высказывался громче или более напористо. Началось обсуждение по электронной почте: Грег не соглашался с позицией Трины, поскольку чувствовал, что высказался открыто и прямо; в конце концов, принцип № 3 гласит, что никто не имеет права держать при себе критическое мнение, если оно имеется. Однако Трина слышала, как два человека независимо друг от друга критиковали поведение Грега в неформальных разговорах: “Демотивирующий эффект может проявиться там, где вы этого не видите и не слышите”, – писала она. Трина опасалась, что поведение Грега может спровоцировать групповое мышление и люди предпочтут держать язык за зубами, чтобы не раздражать начальство. Грег твердо стоял на своем: позволяя сотрудникам критиковать его у него за спиной, Трина сама нарушает один из принципов компании, поскольку не призывает этих сотрудников поступить ответственно и высказать свои критические замечания ему, Грегу, в лицо. Кроме того, она позволяла им нарушать одно из главнейших правил Bridgewater и злословить за глаза, а так поступают только “скользкие типы”.
Чрезвычайно редко приходится видеть, чтобы старший руководитель настолько откровенно и вдумчиво обсуждал спорный вопрос, но еще более необычен следующий шаг Грега. “Сомневаюсь, что мы решим этот вопрос собственными силами”, – написал он Трине и поставил в копию письма всех членов руководящего комитета – группу менеджеров с высоким рейтингом доверия в качестве управленцев. “Это все равно что пригласить третейского судью или посредника”, – объясняет Далио. Расширив дискуссию и включив в нее членов комитета, Грег предоставлял принципу меритократии идей право определить, кто прав, а кто нет.
Но вместо того чтобы согласиться с тем, чтобы решение по спорному вопросу принял руководящий комитет, Далио попросил Грега и Трину совместно поработать над тем, чтобы превратить свои разногласия в кейс, которым можно поделиться со всей компанией Bridgewater в целом. Помимо того, что дискуссия становилась прозрачной, это вынуждало стороны взглянуть на дело глазами противника, не ограничиваясь лишь отстаиванием собственной позиции. Когда кейс был завершен, Грег и Трина, чтобы продолжить процесс расследования, каждый со своей стороны сформулировали вопросы, адресованные всей компании.
Спустя несколько месяцев после того, как возникла эта дискуссия, ее все еще продолжали обсуждать и команда аналитиков, изучавшая отклики сотрудников, готовилась опубликовать полученные данные. Зак Видер объясняет:
Разрешить проблему – это в каком-то смысле менее важно, чем понять, по какому пути следует идти, чтобы решать подобные проблемы в будущем, и достичь согласия по этому поводу. Никто (в том числе и наш генеральный директор) не располагает монополией на истину.
Не могу удержаться от вопроса: а что, если бы топ-менеджеры Polaroid объявили “скользкими типами” тех, кто за спиной Эдвина Лэнда обсуждал проблемы его моментальной кинокамеры? Может быть, компания процветала бы и по сей день? А если бы в культуре НАСА каждому позволялось подобным образом открыто выражать особое мнение – быть может, семеро астронавтов “Колумбии” и сегодня были бы живы?
Даже если в вашей организации пока не принято открыто критиковать начальство, то стоит ввести такой обычай: это стало бы первым шагом к изменению существующей корпоративной культуры. Том Джеррити, генеральный директор софтверной компании Index Group, попросил одного консультанта честно рассказать ему, что именно он, Джеррити, делает неправильно, – причем не с глазу на глаз, а в присутствии всего штата (около сотни сотрудников) 21. Увидев столь наглядный пример для подражания, другие сотрудники осмелели и тоже начали критиковать Джеррити – и друг друга. Нечто подобное стал устраивать у себя на занятиях и я сам. После первого месяца учебы я собираю анонимные отклики студентов, фокусируюсь на конструктивной критике и предложениях по усовершенствованию, а затем по электронной почте рассылаю всему курсу дословно весь этот набор комментариев. На следующем занятии я подытоживаю самые важные, с моей точки зрения, замечания, прошу оценить мои толкования этих замечаний и предлагаю те или иные изменения, исходя из обозначенных проблем. Студенты часто признаются, что подобный диалог позволяет им чувствовать себя более комфортно и более активно предлагать идеи, которые могли бы повысить эффективность обучения.
Но не одна только открытость Далио позволяет людям чувствовать себя комфортно, критикуя высшее руководство. Дело в том, что уже на первых тренингах для сотрудников-новичков поощряются их попытки оспорить принципы компании. Вместо того чтобы дожидаться, когда сотрудники наберутся опыта, Bridgewater демонстрирует, что можно поощрять оригинальность с первого же рабочего дня. В большинстве компаний период социализации новичка проходит пассивно – он полностью поглощен обучением и на скорую руку знакомится с корпоративной культурой. К тому моменту, когда человек полностью в курсе дела, он уже по уши увяз в текущей работе и смотрит на мир так, как это принято в компании. Поэтому первые дни и недели на работе – идеальное время, чтобы обратить внимание новых сотрудников на то, что у них есть возможность изменить что-то к лучшему.
Несколько лет назад банк Goldman Sachs нанял меня, чтобы я помог им определить шаги, с помощью которых можно было бы привлечь и удержать талантливых специалистов по банковским инвестициям и их помощников – например, разрешив им самим корректировать условия работы. Одной из новаций, которые мы ввели, стало вступительное собеседование на эту тему. Вместо того чтобы ждать, когда сотрудник, уже решивший уволиться, наконец расскажет, чем он был недоволен, управляющие проводят специальные встречи, чтобы выслушать какие-то свежие идеи, которые есть у новичков, едва пришедших в организацию. Легче завязать отношения, когда дверь распахнута, чем пытаться из всех сил открыть дверь, которая уже захлопнулась.
ebooksa