Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Момент истины

Мне чрезвычайно хотелось уяснить для себя, похож ли Рэй Далио хоть чем-то на Эдвина Лэнда. Может быть, он тоже упорно придерживался изначально выбранной модели? Как он поступал, когда кто-то бросал вызов его принципам? Я достаточно долго изучал Bridgewater, чтобы у меня накопились собственные критические замечания. Поскольку эта компания постоянно искала адвокатов дьявола среди собственных сотрудников и тщательно анализировала проблемы, прежде чем занять “оборонительную” позицию, ей чрезвычайно хорошо удавалось предотвращать групповое мышление. Но это вовсе не значит, что эта компания совершенна во всем.

Довольно скоро я обнаружил себя за кухонным столом в гостях у Далио. В прошлом я бы воздержался от того, чтобы выложить все, что у меня на уме. Я никогда не получал удовольствия от конфликтов, но время, которое я провел, изучая Bridgewater, стало менять меня. Я научился более прямо высказывать критические мнения – а можно ли найти лучшую мишень для критики, чем отец-основатель принципа полной прозрачности? Я объяснил Далио, что сам уверовал в его принцип, согласно которому никто не имеет права держать при себе критическое мнение, если оно у него есть. А поскольку корпоративная культура компании Далио вознаграждает такой подход, значит, и сам Далио не обидится, если я буду с ним совершенно откровенен. “Обидеть меня невозможно”, – ответил Далио, дав мне таким образом зеленый свет.

Я начал с того, что если бы компанией управлял я, то корпоративные принципы Bridgewater были бы выстроены иерархически – от самых важных к наименее важным. В центре разногласий Грега и Трины были два различных принципа: необходимо открыто высказывать критику и необходимо побуждать к этому других. Оба эти принципа фигурировали в своде корпоративных правил, но нигде не говорилось, какой из них важнее. Психолог Шалом Шварц, более 40 лет изучавший моральные ценности, обнаружил, что их главное назначение в том, чтобы помочь людям сделать выбор между двумя конфликтующими опциями. “Относительная ценность множества различных принципов направляет действие”, – поясняет Шварц.

Я указал Далио на то, что, когда организациям не удается определить, какие принципы имеют наибольшее значение, страдает их работа. Исследование, которое провели Занни Фосс, Дэн Кейбл и Глен Фосс, охватило более ста профессиональных театров²². Их руководители оценивали важность пяти основных показателей: художественная выразительность (новаторство драматургии); развлекательность (степень удовлетворенности публики), социальная ориентированность (доступ для зрителей с ограниченными возможностями и для малоимущих, образовательное значение); достижения (награды за мастерство) и экономическая эффективность (финансовая устойчивость). Чем сильнее мнения руководителей того или иного театра расходились относительно важности этих ценностей, тем ниже оказывались выручка от продажи билетов и чистая прибыль театра. Не имело никакого значения, о каких именно принципах шла речь, пока у руководителей был консенсус относительно их важности.

Я добавил, что относительная важность принципов особенно существенна, если этих принципов у организации много. Исследование, проведенное уортонским профессором Дрю Картоном и охватившее более 150 больниц, показало, что регламентированное ви́дение (compelling vision), то есть структурированная корпоративная миссия, – необходимое, но недостаточное условие хороших медицинских и финансовых показателей. Чем больше ключевых принципов исповедовала та или иная больница, тем меньше врачам помогало живое, непосредственное видение (vivid vision)²³. Когда в миссии больницы было больше четырех главных принципов, эта четко сформулированная миссия уже не давала никаких преимуществ ни с точки зрения снижения частоты повторных госпитализаций с сердечным приступом, ни с точки зрения рентабельности. Чем больше у вас принципов, тем выше вероятность того, что разные сотрудники возьмут на вооружение разные принципы или будут по-разному интерпретировать одни и те же. Хорошо известно, что эта проблема возникает уже тогда, когда принципов у вас от пяти до десяти, – не будет ли это еще большей проблемой, если у вас их две сотни или больше?

“Я с вами согласен, – сказал Далио. – Я сейчас вижу, что я в свое время недостаточно ясно обозначил иерархию, потому что эти двести принципов, конечно же, не одно и то же. Принцип – это скорее просто описание некоего типа события, которое повторяется снова и снова, и рекомендация, как вести себя в таком случае. Жизнь ведь состоит из миллиардов таких событий, и если у вас получится свести эти миллиарды к двустам пятидесяти, то у вас будет воможность установить взаимосвязи: «Ага, это у нас вот такой-то тип события»”.

Тут до меня дошло: у нас есть множество категорий для описания персональных качеств человека, но всего несколько схем – для описания “персональных качеств” различных ситуаций. Теперь я понимал, почему так важно иметь много таких принципов, но мне все равно хотелось понять, какие из них наиболее важны.

Несколько лет назад у Далио спросили: мечтает ли лично он о том, чтобы все люди следовали его жизненным правилам? “Нет. Нет, нет, нет. Не-е-ет, ни в коем случае. Что за вопрос, конечно, нет! – ответил он очень выразительно. – Нисколько я об этом не мечтаю! Принцип номер один гласит: думать каждый должен самостоятельно”.

Самостоятельный поиск истины располагается, таким образом, на самой вершине иерархической пирамиды принципов. Но мне хотелось, чтобы Далио уточнил, в каком именно порядке располагаются остальные правила. Например, что важнее: чтобы руководители открыто высказывали свои критические мнения – или включали самоцензуру, если есть риск демотивировать младших сотрудников и подавить в них желание высказаться напрямую? “Да, тут мне следовало бы внести больше ясности”, – признал Далио. Я боялся, что обидел его, но он только усмехнулся. “И это все, что у вас есть? – спросил он. – Это лучшее, на что вы способны?”

Другое мое критическое замечание было труднее сформулировать, потому что оно затрагивало самую суть меритократии идей, которая заключается в том, что люди должны стоять за правду и искать истину. Однако практикуемые в Bridgewater способы принятия решения о том, какая идея должна победить, недотягивают до моих собственных стандартов точности. Подход Далио, по умолчанию применяемый к разрешению таких проблем, как, например, разногласия между Грегом и Триной, состоит в том, что нужно найти по три заслуживающих доверия единомышленника для каждой стороны спора, эти люди вступят в дискуссию и будут продолжать ее тех пор, пока не будет выработана общая позиция. Однако в таком случае решение зависит от субъективных мнений, которые считаются заведомо неприемлемыми в качестве доказательств правоты. Кроме того, сам “рейтинг доверия”, хотя и выводится по результатам тестов, показателей продуктивности и прочих измерений, во многом также основан на суждениях других людей. Как выразился один сотрудник Bridgewater, “вы нарабатываете рейтинг доверия, когда другие люди с высоким рейтингом доверия говорят, что вы заслуживаете доверия”.

За века, прошедшие с тех пор, как католическая церковь назначила promotor fidei для прений с advocatus Dei, человечество разработало гораздо более мощный инструмент для разрешения споров, нежели словесные прения. Этот инструмент называется наука. Я рассказал Далио, что в такой области, как медицина, специалисты единодушно признают, что надежность доказательств вполне можно оценить по шестибалльной шкале. Золотым стандартом считается серия рандомизированных контролируемых исследований, дающих объективные результаты. Наименее надежным доказательством можно считать “мнение уважаемых авторитетов или экспертных комиссий”. Такие же стандарты применяются в развивающейся области доказательного менеджмента и персональной аналитики, где лидеры обязаны проводить эксперименты и собирать данные, а не полагаться лишь на логику, опыт, интуицию и общение²⁴.

Если бы Bridgewater управлял я, то я бы разрешил спор Грега и Трины, запустив серию из нескольких маленьких экспериментов. На разных собраниях произвольно выбранным людям поручали бы высказывать свои мнения. В некоторых случаях руководители критиковали бы спикеров – в точности так, как Грег критиковал Эшли; в других случаях они хвалили бы смелость выступающего – то есть вели себя так, как, по мнению Трины, должен был вести себя Грег; в остальных случаях они делали бы и то и другое или не делали вовсе ничего. Затем я бы проследил, насколько часто и насколько смело и откровенно участники этих собраний будут выступать на последующих собраниях. Конечно, все это не так-то легко реализовать, но, как минимум, я смог бы измерить, не сделались ли более замкнутыми люди, видевшие, как Грег отчитывал Эшли.

На этот раз Далио со мной не согласился. Поспешив оговориться (“возможно, я и неправ”), он объяснил, что предпочитает формат дебатов, в которых участвуют люди с высоким рейтингом доверия, потому что так можно быстрее всего получить правильный ответ – а заодно люди в процессе аргументации поучатся друг у друга чему-нибудь новому. Он много лет кряду испытывал в Bridgewaterразные культурные практики, и хотя эти опыты нельзя назвать контролируемыми экспериментами, Далио, по его мнению, успел повидать достаточно, чтобы понимать, какие методы работают лучше, а какие хуже. Он считает, что осмысленные разногласия между экспертами создают своего рода “рынок идей” и со временем наверх выплывают лучшие из них. Тут мы согласились, что несогласны друг с другом. Далио в большей степени, чем я, верит в совокупную ценность мнений нескольких экспертов. С моей точки зрения, по-настоящему критическое испытание состояло бы в том, что у одних подразделений компании была бы возможность довериться выводу авторитетных экспертов, а у других – провести контролируемые исследования; дальше можно было бы отследить, какие из этих подразделений принимают лучшие решения. Через некоторое время подразделения менялись бы местами, то есть прибегали бы к противоположным методам принятия решений, а затем результаты снова анализировались бы. Поскольку я социолог, то готов поспорить, что в среднем группы, которые будут принимать решения, опираясь на эксперимент, превзойдут качеством решений те группы, которые будут руководствоваться результатами экспертных дебатов. Но доверять следует, конечно, точным данным.

Следует отдать должное Далио: он постоянно ведет собственное исследование. Очарованный страстным желанием понять людей, которые формируют мир, и желая понять, что же их всех объединяет, он взял интервью у множества самых влиятельных оригиналов нашего времени, а также изучил биографии видных исторических деятелей – от Бенджамена Франклина до Альберта Эйнштейна и Стива Джобса. Конечно, все они были движимы высокой целью и очень креативны, но меня особенно заинтересовало другое качество, присвоенное некоторым из этих людей в списке Далио, – они названы “формирующими” (shapers), это независимые мыслители, любознательные своевольные нонконформисты. Они практикуют брутальную честность, не признающую никаких иерархий. И им приходится действовать в условиях постоянного риска, поскольку они больше боятся не добиться успеха, чем потерпеть поражение.

Сам Далио тоже вполне соответствует описанию такого типа личности, и сложная задача, стоящая перед ним сейчас, – это найти другого формирующего, который со временем займет его место во главе компании. Если это ему не удастся, то Bridgewater грозит опасность просто кануть в прошлое, как канули в прошлое моментальные фотоснимки Polaroid. Но Далио понимает: чтобы помешать распространению группового мышления, мало фантазии одного лидера. Крупнейшие формирующие не только дарят миру плоды собственной оригинальности: они создают целые культуры, помогающие пробудить оригинальность в других людях.

Глава 8 Как раскачать лодку и как вернуть ей равновесие. О том, как справиться с тревогой, апатией, метаниями и гневом

Я узнал, что смелость – это не отсутствие страха, а победа над ним… Храбрый человек – не тот, кто не боится, а тот, кто преодолевает страх1.

Нельсон Мандела

В 2007 году юрист по имени Льюис Пью погрузился в воды Ледовитого океана. На нем были только плавки Speedo, шапочка для плавания и защитные очки. Лед растаял ровно настолько, чтобы из твердой корки превратиться в рыхлую кашу, а Пью намеревался стать первым в истории человеком, который успешно проплывет длинную дистанцию прямо через Северный полюс. Льюис Пью, родившийся в Англии и выросший в Южной Африке, отслужил в британском десантном спецназе и работал в области морского права, а потом стал лучшим на всей планете пловцом-“моржом”. Двумя годами ранее он побил мировой рекорд по самому северному заплыву на длинную дистанцию в ледяных водах Арктики. Позднее в том же году он побил и рекорд для Южного полушария, прыгнув со льда и проплыв целый километр у берегов Антарктиды.

У Льюиса Пью, которого иногда называют “человеком – белым медведем”, есть свойство, которое никогда не наблюдалось ни у одного другого человека: перед заплывом температура его тела повышается с 36,6 °C до 38,3 °C. Его врач и тренер придумал для этого специальный термин – “упреждающий термогенез”. Возможно, это явление – нечто вроде павловского условного рефлекса, закрепленного десятилетиями тренировок: когда приходит время погрузиться в ледяную воду, организм автоматически готовится к этому. Сам Пью называет это “искусством самоподогрева”. Но, в отличие от многих атлетов мирового класса, он видит свою миссию не просто в том, чтобы установить мировой рекорд или показать, на что в принципе способен человек, – Пью также известен как защитник океанов и борец с загрязнением окружающей среды, и его заплывы должны привлечь внимание к проблеме изменения климата.