Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Вы говорили с ними об этом? Если нет, то почему?

Далио оставил в конце опросного листа пустое место для комментариев сотрудников. Когда стали поступать отклики на анкету, выяснилось, что опыт привел к крайней поляризации мнений, что довольно необычно для компании, в которой существует консенсус по поводу ключевых ценностей. Некоторые сотрудники резко возразили против самой идеи называть какие-либо имена; другим не понравился формат опроса. Один сотрудник написал, что “это прямо нацизм какой-то – прямая противоположность меритократии идей”. Другой заметил, что “сегодняшний опрос просто возмутителен… Меня просят назвать трех человек ради получения весьма специфической обратной связи. По сути дела, это будет донос с обвинительным уклоном, причем совершенно анонимный. В этом есть явный привкус подлости”.

Зато реакция других сотрудников оказалась ровно противоположной: они поняли дело так, что Bridgewater проводит в жизнь те самые принципы, которые проповедует. Раз среди нас есть люди, которые утаивают свои особые мнения, значит, они ставят под удар самую суть корпоративной культуры. Один сотрудник написал: “Все это заставило меня задуматься… и спровоцировало дискуссию: одна коллега призналась мне, что назвала меня в качестве человека, который недостаточно привержен правде, – но в результате мы нашли взаимопонимание”. Другой сотрудник признался, что “это было, пожалуй, самое трудное, но и самое ценное домашнее задание, какое я выполнял за последние два года”.

Далио понравилась возникшая какофония, которая предоставила обеим сторонам удобный случай чему-нибудь научиться друг у друга. Вместо того чтобы назначать адвокатов дьявола, Далио обнаружил реально существующие зоны несогласия. “Самая большая беда человечества, – говорит Далио, – проистекает из неспособности людей приходить к вдумчивому несогласию, чтобы выяснять, где же находится истина”. Далио надеется, что, вступив в честную дискуссию, его сотрудники в итоге уладят свои разногласия. Вместо того чтобы добиваться единодушия – ведь одни люди чрезмерно уверены в себе, а другие боятся высказываться, – можно привести компанию к консенсусу, напрямую столкнув между собой диссидентов. Выражаясь словами футуролога Пола Саффо, норма состоит в том, чтобы “мягко придерживаться твердого мнения”¹⁶.

Чтобы люди могли найти общий язык, уладив разногласия, возникшие в ходе опроса, Далио провел специальную дискуссию. Стремясь создать условия для уравновешенного диалога, он отобрал трех человек с радикально негативным мнением по поводу опроса и еще троих, излучавших крайний энтузиазм. Далио попросил одного из критически настроенных работников изложить свою точку зрения. Тот объяснил свои опасения: в компании пытаются взрастить культуру обвинений – “нечто похожее на маккартизм”. Другой сотрудник согласился с коллегой и добавил, что “называть имена товарищей – это значит совершенно неправильно понимать ситуацию”.

Один из руководителей парировал: “А я считаю, что непонимание ситуации – это как раз замалчивать такие сведения”. Данные опроса показали, что 40 % сотрудников, имевших критические мнения о коллегах, не стали делиться ими, – и в то же время все до одного сотрудники желали знать, что о них думают коллеги. В помещение набилось несколько десятков человек, и бурное обсуждение длилось больше часа.

Зачем же Далио, основателю и руководителю инвестиционного фонда, понадобилось тратить столько времени на разговоры о том, хорошо или плохо называть имена товарищей? Если сотрудники способны договориться между собой и добиться того, чтобы все открыто выражали свои мнения, тогда можно не опасаться угрозы группового мышления. Далио может быть уверен, что его сотрудники не будут ощущать, что на них давят – побуждать их кивать и улыбаться всякий раз, когда он, их начальник, делится с ними своим мнением; вся его команда будет предельно откровенно ставить под сомнения те или иные его суждения о ситуации на рынке, и так же откровенно люди будут общаться друг с другом^[40]. Решения будут приниматься, исходя из меритократии идей, а не на основании иерархии авторитетов или демократии.

В конце обсуждения выяснилось, что 97 % сотрудников Bridgewater больше обеспокоены тем, что у них недостаточно ответственности, чем тем, что ее у них слишком много. Потратив больше часа на споры о том, как улучшить положение, сотрудники достигли консенсуса в том, что им следует поощрять друг друга делиться оригинальными идеями. Прозрачность должна защитить их от группового мышления, удержать от множества грубых ошибок в будущем. Создав корпоративную культуру, в которой люди побуждают друг друга спорить, Далио создал эффективный инструмент борьбы с конформизмом. Однако разногласия, к которым он стремится, совершенно не приветствуются большинством других руководителей.

Как найти канарейку в угольной шахте

Если вы руководитель, который хочет сформулировать свои требования к подчиненным, – какие бы слова вы вписали в пробелы в этой фразе?

Не приходите ко мне с________; приходите ко мне с__________.

Про это упражение мне рассказал специалист в области организационной психологии Дэвид Хофман: он придумал его, когда был членом комитета, расследовавшего взрыв и последующий разлив нефти на Deepwater Horizon – нефтяной платформе корпорации British Petroleum. С тех пор я предлагал заполнить пробелы в этой фразе тысячам руководителей на групповых тренингах. Многие из них неизменно отвечали совершенно одинаково, словно давно разучили этот припев и много раз исполняли его хором: “Не приходите ко мне с проблемами; приходите ко мне сретениями”.

Руководителям такая философия кажется мудрой. Нам хочется, чтобы люди не ограничивались одними только жалобами; когда они видят, что что-то идет не так, они должны проявить инициативу и пытаться исправить дело. Специалист в области теории управления Джефф Эдвардс советует: “Если вы собираетесь сообщить королю, что он голый, – лучше бы вам быть хорошим портным”. Многочисленные исследования показывают, что лидеры реагируют гораздо более позитивно, когда сотрудники приходят к ним с готовыми решениями, а не просто обозначают проблемам¹⁷.

Но когда речь идет о групповом мышлении, то проявляются минусы подобных решений. Хофман – один из самых авторитетных в мире специалистов в построении корпоративных культур, помогающих выявлять, исправлять и предотвращать ошибки. После того как в 2003 году космический шаттл “Колумбия” взорвался при возвращении в атмосферу, исследования Хофмана внесли решающий вклад в оценку и документирование улучшений, внедренных затем в культуру безопасности НАСА. Опрос, который он помог составить, прошли все до одного сотрудники агентства, а с тех пор число людей, заполнивших эту анкету, перевалило за 200 000: это работники тысячи с лишним различных компаний. Хофман обнаружил, что корпоративная культура, излишне сосредоточенная на готовых решениях, превращается в защитную, “оборонительную” культуру, где расследования не приветствуются¹⁸. Если от вас постоянно ожидают, что у вас есть готовый ответ, то вы будете приходить на совещания с уже состоявшимся диагнозом, лишая себя возможности научиться чему-то новому, выслушав широкий спектр мнений.

На следующий день после старта “Колумбии” был замечен какой-то “загадочный объект”, плававший в пространстве недалеко от орбиты челнока. Если бы в тот момент было начато расследование, то, возможно, экипаж смог бы установить, что этот загадочный предмет в момент старта пробил дыру в левом крыле; возможно, удалось бы произвести ремонт до того, как раскаленные газы при входе в атмосферу ворвались внутрь корабля.

Защита – прекрасная позиция, если вы – один из присяжных в зале суда. Поскольку все двенадцать присяжных присутствуют на процессе с начала до конца, то, когда приходит время обсуждать вердикт, они вполне способны начать дискуссию о том, виновен подзащитный или невиновен. Но процессы в организациях не похожи на реальный судебный процесс, напоминает Хофман. Скорее их можно описать как 11-часовые прения сторон, на которых присяжные присутствуют по очереди по часу каждый и нет двух присяжных, которые слушали бы свидетелей одновременно. Когда каждый из членов группы располагает каким-то своим куском информации, защите должно предшествовать расследование – а это значит, что, прежде чем искать решения, нужно обозначить проблемы. А чтобы точно знать, что проблемы обозначены правильно, руководителям необходим механизм для поиска инакомыслящих.

В 2007 году вице-президент Google по персоналу Ласло Бок решил перенести ежегодную аттестацию сотрудников с декабря на март, чтобы избежать суеты накануне зимних праздников. Его команда изложила эту идею нескольким десяткам коллег и решила официально объявить об изменениях в пятницу. Поздно вечером в четверг Бок разослал менеджерам предварительные уведомления – ив ответ на него обрушилась лавина ктегорических возражений. Получив сотни имейлов и ответив на сорок телефонных звонков между шестью часами вечера и полуночью, Бок в результате был вынужден перенести аттестацию на октябрь. Эта обратная связь показала, что отдел Бока стал жертвой группового мышления, получая до этого исключительно положительные отклики от единомышленников. В своей книге “Работа рулит” Бок пишет:

Этот случай показал, что важно не только прислушиваться к нашим людям, но и иметь надежный канал для обмена мнениями задолго до принятия решений.

Для того чтобы настоящие инакомыслящие получили возможность высказать свои возражения на более раннем этапе, Бок и его коллеги сформировали группу “канареек” (canaries), составив ее из заслуживающих доверия инженеров компании, имевших различные точки зрения на разные проблемы и заслуживших репутацию людей, которые умеют разглядеть сложные ситуации и готовы открыто высказать свое мнение¹⁹. Название группы восходит к старинной шахтерской практике использования канареек для определения утечки ядовитых газов в угольных шахтах.

Теперь, прежде чем вводить какие-то серьезные изменения в правила работы с персоналом, в Google тестируют эти проекты на “канарейках”. Они представляют собой отчасти консультативный комитет, отчасти фокус-группу, и они стали бесценным предохранительным механизмом, который гарантирует, что голоса всех “гуглеров” будут услышаны. С тех пор как эта практика заблаговременного тестирования была введена, говорит один из членов команды Бока, “те, кто больше всего жаловался на нас, стали нашими лучшими адвокатами”.