Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Профессор Уилер говорит, что, если вас бросает в пот от одной мысли о переговорах, опасность состоит в том, что вы ограничите себя жесткими рамками, упустите возможность творчески решить проблему или установите планку слишком низко. Но даже если вы совершенно хладнокровны, то вам все равно нужно понять, что другие могут не быть таковыми. «Нравится нам или нет, но в качестве переговорщиков мы должны заставить других сказать «да», – объясняет профессор Уилер. Необходимо эмоционально подготовить себя к переговорам, сделать это частью умственной подготовки. Как ни странно, решив не нервничать, вы можете нанести больше вреда, чем пользы, поскольку это переключит ваше внимание с другой стороны на себя. Лучший подход, говорит профессор Уилер, заключается в том, чтобы обратить беспокойство в любопытство, внимательно прислушиваясь к тому, что говорит другая сторона и как она это говорит. Слова, язык тела и тонкие вариации вокального тона дают эмоционально проницательному переговорщику подсказки, помогая выявлять возможности для достижения соглашения, которые другие упускают.

Как указывает профессор Уилер в своей книге: «Если вы предельно внимательны, ваш ум успокоится». Исследования по неврологии и психологии предлагают пути ведения переговоров, достижения эмоционального баланса и преуспевания. Например, воспоминание о прошлых достижениях стимулирует оптимизм. Эксперименты, измеряющие высвобождение гормонов, показали, что быстрая ходьба снижает беспокойство. Эрин Иган, старший менеджер по развитию бизнеса в Microsoft в США, пытается направить нервы по пути возбуждения, а не подавлять его. «Я пытаюсь представить результат, который будет положительным, и говорю, что мы собираемся добраться до прекрасного места».

Хотя это утверждение звучит упрощенно, оно имеет научное обоснование. В экспериментах, проведенных исследователями Гарварда, добровольцы, которым велели сказать себе: «Я взволнован», при выполнении задач в состоянии стресса превзошли тех, кого попросили внушить себе: «Я спокоен». Идея состоит в том, что легче перейти от беспокойства к волнению, чем от беспокойства к спокойствию. Когда дело доходит до работы с психикой противоположного лагеря, бизнесмены могут получить знания из опыта дипломатов и миротворцев, ведущих переговоры в горячих точках, где ставки делаются на жизнь или смерть. Джефф Вайс, доцент из Вест-Пойнта, военной академии США, и консультант по вопросам управления Vantage Partners, утверждает, что одни и те же принципы применяются как в зоне боя, так и в конференц-залах. Он проводит параллель между инцидентом, связанным с участием США в Афганистане, и коммерческими спорами, с которыми он сталкивается при консультациях. В Афганистане западные разведчики ошибочно задержали старосту деревни и удерживали его в течение года. Они предположили по звонкам на его мобильный, что он был бойцом сил сопротивления. Фактически же местный талибан угрожал ему за открытие школы для девочек.

Этот человек потребовал извинений и улучшения обращения, а не только денежную компенсацию. Тем не менее подход офицера, который им занимался, заключался в том, чтобы увеличить выплаты, не обращая внимания на требования старосты и не пытаясь загладить вину. В итоге тот стал богаче, но озлобился и поклялся никогда больше не доверять пришельцам с Запада и не советовал этого делать своим соседям. Офицер допустил классическую ошибку в переговорах, которую часто делают предприятия, чувствующие себя неуверенно: пытаются ускорить путь к урегулированию, покупая добрую волю, а не занимаясь кропотливо восстановлением доверия. Как говорит г-н Вайс: «Если вы не проявляете сочувствия и не вникаете в проблему, чтобы выяснить причину и убедиться, что больше такое не повторится, то вы не восстанавливаете отношения, независимо от размера компенсации, которую вы платите». Конечно, бывает, что вы слушаете, вникаете и сопереживаете, но все равно не добиваетесь компромисса. Некоторые переговоры по своему характеру, по сути, являются лишь спорами о цене. Иногда одна сторона видит возможности увеличить размер пирога, ведя творческую беседу, но другая просто хочет жестких переговоров.

Чтобы добиться успеха, говорит профессор Уилер, опытные переговорщики, как артисты-импровизаторы, нуждаются в наборе ответов на вызовы. «Если кто-то необоснованно искажает факты, а вы попытались их вежливо исправить и ничего не добились, вы можете стукнуть по столу, чтобы привлечь их внимание», – говорит Уилер. Но такие приемы должны проводиться стратегически, чтобы служить хорошо продуманной цели, «а не потому, что вы вышли из себя». Тем не менее даже при тщательной эмоциональной подготовке переговоры могут терпеть неудачу, потому что в разгаре процесса переговорщики неверно понимают или неправильно интерпретируют мотивы друг друга, обнаруживая негатив там, где его нет. У опытных переговорщиков есть несколько приемов для охлаждения ситуации, когда эмоции накалились. Один из самых простых и эффективных – сделать перерыв. Другой, популяризируемый конфликтологом-посредником Уильямом Ури, автором книги Getting Past No / «Минуя «Нет», – это представить себя на балконе, наблюдающим за переговорами извне. Когда вы вернетесь назад, ваш контрагент все еще может быть неуступчивым, но ваше восприятие ситуации изменится.

Личный пример предлагает Майкл Макилрат, глава судебного процесса General Electric по департаменту нефти и газа. Однажды он провел три тяжелых месяца, пытаясь урегулировать ситуацию с агрессивным адвокатом из большой европейской энергетической группы. С отношениями на лезвии ножа его противник предлагал решение столь неортодоксальное и финансово сложное, что Майкл отклонил его, приняв за озорство. Только когда коллега, которому он все рассказал, ответил: «О, интересно… звучит неплохо», – он понял, что предложение было нетривиальным и хорошим для обеих сторон. «Мы перешли от плохого спора к [урегулированию], которое обе компании считали огромной победой, и это привело к деловым отношениям, существующим и по сей день». В качестве иллюстрации поговорки «мы видим вещи не такими, как они есть, но такими, какие мы есть» трудно найти пример удачнее.

Руководство джазового исполнителя по импровизации сделки

В переговорах, как и в джазе, невозможно предвидеть каждый поворот, говорит Майкл Уилер из Гарвардской школы бизнеса. Вот что должны делать, по его мнению, умелые импровизаторы.

Обращайте внимание. Обращая пристальное внимание на то, что другие участники выражают языком тела, словами и тоном голоса, импровизаторы выявляют возможности для согласия, которые другие пропускают.

Дополняйте и солируйте. Как музыканты-виртуозы, главные переговорщики знают, когда нужно лидировать, а когда уступить сцену другим.

Изменяйте темп. Это так же важно, как знать законы гармонии. Если переговоры зашли в тупик, иногда постановка парадоксального вопроса может разблокировать их. Если противник необоснованно возражает, вам может потребоваться стукнуть по столу, громко сказать «нет» или уйти – но этот выбор должны сделать вы, а не ваши эмоции.

Имейте запас выходов из разных ситуаций, когда вдохновение терпит неудачу. Если вы застряли в одной точке, попробуйте перейти к другой. Если ситуация обостряется, сделайте перерыв.

Подгоняйте планы к реальности, а не реальность к планам. Планы переговоров должны рассматриваться как гипотезы для тестирования, изменения или для отказа от них, а не как однозначный сценарий.

Источник: Clegg, A. (2014) «Emotions as a negotiating tool», Financial Times, 5 February 2014. © The Financial Times Ltd 2014. All Rights Reserved.

Примечания

Acs, Z.J. and Audretsch, D.B. (1988) «Innovation in large and small firms: an empirical analysis about what they do», American Economic Review, 78: 678–690.

Adkins, A. (2015) «Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014». Сайт: www.gallup.com. Доступ с 18 мая 2015.

Agnew, H. (2014) «Mindfulness gives stressed out bankers something to think about», Financial Times, 4 мая.

Amabile, T.M. (1988) «A model of creativity and innovation in organisations», Research in Organisational Behaviour, 10: 123–67.

Avolio, B.J., Walumbwa, F.O., Weber, T.J. (2009) «Leadership: current theories, research and future directions», Annual Review of Psychology, 60: 421–49.

Babiak, P. and Hare, R.D. (2007) «Snakes in Suits: When Psychopaths Go To Work», HarperCollins: New York.