Из-за стыда и зловещих коннотаций, связанных с завистью, она редко обсуждается и признается, и ее трудно идентифицировать. Секретность делает только хуже – когда зависть скрывается или отрицается, это самое опасное. Скрытые ярость и ненависть часто проявляются бессознательно, тогда как зависть выходит наружу косвенным образом через разрушительное поведение.
Примером может служить работавшая в издательстве женщина, карьера которой была вполне успешной и которая затем на каждой встрече по найму подрывала компетенцию потенциально угрожавших ей кандидатов, поддерживая менее квалифицированных и, следовательно, не угрожавших. Ее негативные комментарии препятствовали процессу принятия решений и помешали более компетентным людям получить работу на предприятии.
Трудно избавиться от зависти, и действительно она встречается на всех уровнях организаций. Она существует не только среди коллег одного уровня, но также бывает зависть персонала к своим менеджерам, руководители могут завидовать подчиненным и даже людям, которых они наставляют. Один менеджер сказал мне: «Бывает, что вы нанимаете умных людей, но не хотите, чтобы они были слишком умными, ведь они могут затмить вас. По правде говоря, мне нравилось, когда сотрудники преуспевали, но не слишком». Марк Штейн, профессор управления и менеджмента в Лейчестерском университете Великобритании, говорит, что опасения бизнес-лидеров, что их превзойдут подчиненные с выдающимися навыками и лидерскими способностями, делают зависть «реальной проблемой в преемственности руководства».
«Если вы знаете, что собираетесь уйти на пенсию, трудно найти место в своем сердце, чтобы помочь кому-то занять вашу позицию и преуспеть, – говорит он. – Настоящий страх состоит в том, что преемники могут работать лучше». Он говорит, что хотя для приобретения руководящих должностей все же необходима умеренная зависть, но для боссов признание своей зависти подразумевает признание пределов собственных достижений.
Исследование Тани Менон, доцента Университета штата Огайо, показывает, как зависть мешает обмену знаниями и инновациям, потому что завистливые люди с большей вероятностью увольняют сотрудников и недооценивают идеи своих коллег, нежели учатся у них. «Из своей работы я заметила, что люди склонны учиться скорее у внешних конкурентов, чем у внутренних. Большинство исследований показывают, что, хотя обычно люди предпочитают своих членов группы, имеющих общую идентичность, в бизнесе мы видим совершенно противоположное. Кто-то внутри вашей собственной организации гораздо более опасен, потому что напрямую конкурирует с вами за бонусы и акции. А тот, кто находится за пределами фирмы, напрямую не конкурирует за вознаграждение».
Профессор Менон изучала проблему слияния и заметила, что иногда покупка другой компании из-за ее знаний и специалистов имеет обратный эффект. «Когда фирмы были конкурентами, они учились друг у друга, – объясняет она. – Однако после того, как произошло слияние, аутсайдер стал инсайдером, и они начали умалять то, чем прежде восхищались».
«Самое странное в зависти то, что когда кто-то или что-то демонстрирует высокий уровень мастерства, то люди не хотят учиться на этом».
Как возмущение/обида на работе может быть конструктивным
С использованием понимания и эмоционального интеллекта, наряду с готовностью вытерпеть неприятные ощущения, осознанная зависть может быть преобразована во благо. Если вы в состоянии признать, что вы испытываете именно зависть, а не обиду, тогда попробуйте найти в том человеке черты для подражания и изменить зависть на конструктивное мышление.
Кай Хай, доцент бизнес-школы Insead, считает, что баланс между негативными эмоциями, такими как зависть и недовольство, и положительными, такими как гордость и надежда, заставляет людей улучшаться. «Это как инь и ян, а также как хорошая оппозиционная политическая партия, которая держит людей в тонусе».
Г-н Хай считает, что работодателям нужен «организационный эмоциональный интеллект», использующий эмоциональную теплоту, а не холодную рациональность, чтобы перенаправить зависть в русло здоровой конкуренции. «Разница между конкуренцией и завистью заключается в том, как вы регулируете свои эмоции – работаете над собой или пытаетесь уничтожить другого человека».
Он утверждает, что компаниям следует отказаться от привычных рейтинговых систем оценки, в которых производительность сотрудников является поводом для вознаграждения или увольнения, измеряясь по фиксированной шкале, где есть такие категории, как 10 процентов лучших и 30 процентов худших. Такие оценки, как правило, создают нездоровые конкурентные структуры, которые подогревают зависть и приводят к недостаточной производительности компании, потому что люди с меньшей вероятностью обмениваются знаниями и помогают друг другу.
Компании должны вместо этого инвестировать в то, что он описывает как «коллективный эмоциональный капитал». «Это предполагает создание безопасного места для людей, где они не боятся выражать негативные эмоции. Это устраняет стигму и тайну, связанные с завистью, и поэтому помогает предотвратить разрушительные последствия. Вы должны успокоить людей и напомнить, что их ценят. Вы также должны дать им надежду, что, если они начнут что-то сегодня, они обязательно будут вознаграждены в будущем».
Приложение 3
В этой книге было продемонстрировано, как эмоциональная гибкость может использоваться в руководящей деятельности для управления производительностью труда, повышения эффективности подчиненных, роста креативности и инноваций, а также для управления изменениями. Следующая статья еще раз демонстрирует, как эмоции могут помочь оснастить необходимыми навыками себя и других и как можно управлять любыми эмоциями, чтобы достичь положительного результата. Здесь дается некоторое представление о роли визуализации и о том, как она может повысить вероятность успеха, на подсознательном уровне заставляя вас работать над достижением своей цели.
Эмоции как инструмент ведения переговоров
Financial Times, 5 февраля 2014 г.
Нельсон Мандела известен тем, что во время пребывания в тюрьме изучал историю африканеров и преподавал африкаанс, язык его тюремщиков. Он понимал, что, научившись видеть мир глазами противников, сможет использовать это умение в любых будущих переговорах.
Эмпатия и эмоции – как собственные, так и чужие – играют решающую роль в переговорах и ведении дел как в политике, так и в бизнесе. Эмоциональное осознание может помочь вам обходить слепые пятна и предрассудки и вооружит вас самоконтролем. В недавно опубликованной книге
ebooksa