Самым важным шагом, который мы сделали для стандартизации и усовершенствования процедур испытаний, стало создание в 1924 году испытательного полигона General Motors; это был первый подобный полигон в автомобильной отрасли. Мы решили проложить на большом пространстве, должным образом охраняемом и полностью закрытом для публики, дороги различных типов, на которых можно было бы испытывать легковые автомобили при разных условиях скоростной езды. Там должны были быть холмы разной крутизны, ровные и неровные дороги; мы хотели проверить способность автомобиля пересекать водные преграды (что часто требуется в сильный шторм) и т. д. Там мы могли бы проверять наши машины в контролируемых условиях как до, так и после выпуска, мы также могли бы проводить всесторонние испытания автомобилей конкурентов.
Идея была одобрена, необходимый капитал выделен. Теперь требовалось найти место для такого полигона. Нас интересовала местность с большим разнообразием форм рельефа, равноудаленная от наших производств в Лансинге, Флинте, Понтиаке и Детройте. Мичиган отличается достаточно плоским ландшафтом, и поначалу у нас были трудности с поиском местности достаточного размера, которая удовлетворяла бы всем нашим требованиям. Однако почти вся поверхность США топографически измерена, и эти записи доступны в Вашингтоне. Мы поехали в Вашингтон, и в обзорных геологических картах нашли место, которое, казалось, соответствует нашим потребностям. Затем руководство, инженеры из разных дивизионов и я провели день на предполагаемой площадке. Мы обошли весь участок, устроили пикник под деревьями и в конце концов решили, что этот конкретный участок в 1125 акров, или 455 га (теперь в нем 4010 акров, или 1624 га) в Милфорде, штат Мичиган, должен нам подойти.
Я делегировал ответственность за создание испытательного полигона одному из своих помощников, В. Дж. Дэвидсону (W. J. Davidson). Он назначил Ф. М. Холдена (F. M. Holden) первым менеджером-резидентом. Через некоторое непродолжительное время Холден по собственному желанию уехал в Окленд, а на опытном полигоне его заменил О. Т. Крейцер (O. T. Kreusser). Все трое внесли значительный вклад в успех этого проекта.
Площадка была обследована; были проложены прямые участки дорог, так что мы могли проверять влияние разных ветров на скорость; был построен и огорожен насыпями трек, так что стало вполне безопасно управлять автомобилями на скорости 100 миль (161 км) в час и более. Мы построили технические здания, чтобы лабораторные испытания можно было сочетать с испытаниями на открытом воздухе. Для инженеров корпорации возвели административные и хозяйственные здания. С течением времени персонал конструкторских отделов разных дивизионов получил отдельные административные и гаражные здания, что позволило сохранять дивизионную автономию при тестировании. Например, дивизион Chevrolet мог заниматься собственными испытаниями в дополнение к тем, что выполнялись корпорацией. В новом клубе мы разместили спальные помещения, столовые и т. д. для тех, кто был связан с работами на полигоне. Дело в том, что полигон находился на значительном удалении от любого городка, где можно найти магазин.
Обычно раз в две недели я проводил на полигоне сутки, иногда больше. Я хотел видеть, чем устройство автомобилей General Motors отличается конкурентов. Я проверял, что делается для испытания будущих продуктов. Испытательный полигон предоставил мне и моим коллегам прекрасную возможность увидеть, что происходит в автомобильной промышленности с инженерной точки зрения. Впоследствии мы построили специализированный полигон в пустынной местности вблизи Майза (штат Аризона), станцию для тестирования автомобилей в горных условиях, гараж и автомастерскую для обслуживания тестовых автомобилей в Маниту-Спрингс (Пайкс Пик, штат Колорадо).
Напомню, что Общий технический комитет в 1920-х годах был для испытательного полигона чем-то вроде совета директоров – в рамках своей работы по координации и стандартизации инженерных практик по всей корпорации. Он также занимался администрированием деятельности некоторых других центральных подразделений, таких как патентный отдел, отдел новых устройств (он оценивал технические устройства, которые передавали корпорации третьи лица) и отдел внешних связей по инженерным работам.
Но у Общего технического комитета не было собственного инженерного персонала. В 1920-е годы перспективные конструкторские разработки, представляющие интерес для всей корпорации, проводились Исследовательской лабораторией или конструкторскими отделами в отдельных дивизионах. Эта практика появилась после того, как каждый производственный дивизион стал брать на себя обязательство в течение нескольких лет разработать какую-то перспективную задачу. Конструкторские отделы дивизионов из 1920-х годов стали прообразом современной конструкторской службы компании. Первоначальная структура оказалась не самой удачной, так как обязанности дивизионов были связаны с производимыми ими продуктами. Дивизионы должны были выпускать каждый год новую модель и постоянно сталкивались с новыми проблемами, решение которых было первоочередным. Если в такой ситуации пытаться вести перспективные исследования и разработки, то уже загруженная организация получит функции, которым она не может уделить должного внимания. Осознание этого факта привело к формированию конструкторской службы, подчиненной центральному управлению.
Этот прорыв в области конструкторских работ начался в 1929 году, когда вице-президентом корпорации по конструированию стал О. Е. Хант из дивизиона Chevrolet. Хант сменил меня на посту председателя Общего технического комитета и занялся координацией передовой инженерно-конструкторской работы в рамках всей корпорации. Под руководством Ханта передовая инженерно-конструкторская работа в дивизионах перешла на общекорпоративный уровень. Функции прежнего Общего технического комитета постепенно перешли к другим отделам корпорации. Например, для некоторых важных задач создавали специальные исследовательские продуктовые группы. Это были оперативные группы инженеров, занимавшиеся конкретными задачами. Чаще всего физически такая группа располагалась внутри какого-то дивизиона, но ее создание инициировала корпорация в целом, и деятельность такой группы финансировалась из собственного бюджета корпорации. Главная рабочая группа пыталась определить основные направления разработки автомобилей. Мы хотели найти способного инженера, который возглавил бы группу для работы над выбранной задачей. Первая исследовательская продуктовая группа была создана в 1929 году, чтобы приспособить Chevrolet для производства на заводе Vauxhall в Англии; эта группа также занималась проектированием автомобилей для Opel в Германии и других маленьких автомобилей. Затем мы создали группу исследования подвески и группу исследования трансмиссии в дивизионе Cadillac (позднее в их работу также были вовлечены дивизионы Oldsmobile и GMC Truck & Coach), а также группу исследования двигателя в дивизионе Buick. Первая отвечала за создание независимой подвески передних колес; вторая занималась разработкой полностью автоматической трансмиссии Hydra-Matic для пассажирских автомобилей и аналогичных узлов больших автомобилей для коммерческих перевозок. Третья группа совершенствовала автомобильный двигатель. Со временем мы преобразовали корпоративные продуктовые группы в дивизионах в постоянные структуры, ориентированные на непрерывные исследования и испытания в четырех основных направлениях: разработка двигателей, разработка трансмиссии, разработка кузова и подвески и проектирование новых моделей автомобилей. Постепенно мы вывели их из дивизионов и собрали вместе в Конструкторском отделе, назвав группами разработки. Теперь они составляют ядро Конструкторского отдела.
Конструкторский отдел тесно связан с Инженерной стратегической группой (Engineering Policy Group) через вице-президента по конструированию, который возглавляет Конструкторский отдел и председательствует в Инженерной стратегической группе. Так как эта группа контролирует основные этапы создания новых моделей и существенные отклонения от текущей инженерной практики, она плотно вовлечена в инженерную деятельность производственных подразделений. Таким образом, лучшие идеи Конструкторского отдела напрямую влияют на работу в дивизионах, и наоборот, дивизионы непосредственно влияют на разработки Конструкторского отдела. Я считаю, что такая структура обеспечивает наиболее быстрое создание новых концепций конструирования и их реализацию в серийных автомобилях.
Технологический отдел
Всю нашу инженерную деятельность можно условно разделить на две области, одна из которых сосредоточена на продукте, а вторая – на процессе его изготовления. Инженеры-технологи работают с перспективными экспериментальными моделями и прототипами; когда они получают подтверждение того, что поставленные задачи успешно решены, модели и прототипы внедряются в основной производственный процесс в форме усовершенствованного инструмента, оборудования или метода. Эти сотрудники, как правило, занимаются самыми разнообразными аспектами производства от момента поступления материалов на предприятие до отправки продукции потребителям – это проектирование оборудования и инструмента, планирование производственных площадей и подъемно-транспортных операций, техническое обслуживание оборудования и предприятия в целом, разработка рабочих стандартов и технологий, вопросы использования материалов, совершенствование производственного оборудования и процессов, конечная сборка и контроль качества продукции (
Распространено мнение, что «если это автоматизировано, то это хорошо». Наш опыт показывает, что это не всегда так.
Выделить для решения всех этих задач специальных сотрудников предложил один из наших руководителей – Б. Д. Канкл (B. D. Kunkle), заметивший в 1945 году, что производственным подразделениям приходится заниматься тем же, чем группам разработки в конструкторских подразделениях. Процесс производства автомобилей быстро усложнялся, что требовало постоянного изучения новых материалов, оборудования и технологий. Возникла мысль привлечь специалистов для внедрения новых идей в производственный процесс. Понятно, что такие функции на корпоративном уровне выполнялись бы эффективнее, чем в разрозненных подразделениях.
Основную техническую работу выполняет Отдел развития производства, который ставит задачи по автоматизации и разрабатывает технологические процессы. Проектирование технологического процесса обязательно включает автоматизацию. За полуавтоматическими и автоматическими станками просматривается образ полуавтоматического или автоматического завода – совершенно неопределенное понятие, связанное с термином «автоматизация», в котором зачастую трудно отделить научную фантастику от практических возможностей производства. Роль инженеров-технологов в области автоматизации в корпорации General Motors очень велика. Вопрос, насколько далеко должна распространяться автоматизация, очень сложен и должен решаться на высшем уровне корпоративной политики. Корпорация General Motors и ее технологи довольно осторожно относятся к этой проблеме, в отличие от некоторых других производителей. Распространено мнение, что «если это автоматизировано, то это хорошо», но наш опыт показывает, что это не всегда так.
Взвешенный взгляд на эту проблему выразил Роберт М. Критчфилд (Robert M. Critchfield), который занимался в то время проектированием технологических процессов, в докладе на организованной General Motors в 1958 году конференции работников инженерного и научного образования:
«В последние годы мы слышим множество разговоров об автоматизации. Мне кажется, что большинство этих разговоров вместо объяснения последствий для человечества создает лишь путаницу в головах, включая и отдельных представителей инженерных профессий. Как вам известно, в автоматизации нет ничего нового, это всего лишь сравнительно новое слово для обозначения процесса, продолжающегося в промышленности на протяжении более полувека, а возможно, с тех давних времен, когда Эли Уитни удалось наладить массовое производство мушкетов для Континентальной армии. Насколько я помню, что у нас в General Motors еще 35 лет назад были своего рода автоматические линии и другое оборудование для автоматизации производства, которое появилось задолго до изобретения слова «автоматизация». Похоже, это заблуждение возникло вследствие того, что литература переполнена суждениями о том, что автоматизация – очевидное решение для массового производства определенных деталей или изделий, когда в нем много постоянно повторяющихся ручных операций. Это бесконечно далеко от истины. Решение о том, механизировать или не механизировать производственный процесс, принимается вовсе не по количеству повторяющихся операций; оно обосновывается с учетом множества экономических факторов…
Под экономически эффективным решением мы понимаем такое решение проблемы, которое дает наибольшую отдачу на вложенный капитал – и, разумеется, обеспечивает выпуск продукта, соответствующего спецификации и надлежащего качества. А заявления о максимально эффективном сочетании ручных и механических операций означают, что ручные операции не обязательно полностью исчезнут, когда процесс или операция будут механизированы».
Полностью автоматическое производство представляет собой интересную перспективу, но всегда найдется множество безотлагательных практических задач по снижению издержек производства, совершенствованию оборудования, перепланировке завода, проектированию еще более совершенных заводов – и во всех этих областях бо́льшую часть работы выполняют технологи.
Технический центр
Технический центр General Motors, созданный в 1956 году, известен своим архитектурным изяществом и захватывающими видами; нет сомнений в том, что спроектировавшие его Элиэль и Ээро Сааринены (Eliel Saarinen, Eero Saarinen) создали нечто выдающееся. Центр площадью 900 акров (364,5 га) расположен к северо-востоку от Детройта, в 12 милях (19,3 км) от штаб-квартиры General Motors. Вокруг центрального искусственного озера площадью 22 акра (8,9 га) с трех сторон расположены группы зданий. На северной стороне возвышаются исследовательские лаборатории. На восточной – здания Конструкторского и Технологического отделов. На южной стороне виднеются здания Отдела дизайна, среди которых выделяется купол конференц-зала, способного вместить многочисленные группы, собравшиеся для демонстрации своих достижений. На данный момент Технический центр занимает 27 зданий, вмещающих около 5 тыс. ученых, инженеров, дизайнеров и других специалистов. Лесополоса с юга и запада отделяет территорию центра от жилых массивов и помогает сохранить индивидуальность и атмосферу кампуса.
ebooksa