Естественно, мы хотели захватить как можно более значительную часть рынка, а так как в итоге это предстояло сделать нашим дилерам, нам требовалось много дилеров, причем каждый из них должен был быть достаточно крупным и располагаться в удачном месте. Сложность заключалась в выявлении этих удачных мест. В 1920-е годы мы совсем не так много, как сейчас, знали об автомобильном рынке. И мы начали заниматься экономическими исследованиями рынка и его потенциала с точки зрения населения, выручки, опыта работы, экономического цикла и т. д.
Получив такую информацию, мы смогли решать задачу размещения дилеров согласно потенциалу рынка. В населенном пункте с несколькими тысячами жителей все выглядело просто – один дилер мог сделать все необходимое для захвата рынка, и мы могли судить о том, какой должна быть его цель и насколько хорошо он с ней справляется. Но в больших городах с населением свыше миллиона человек проблема усложнялась.
Мы стали изучать большой город сначала как единое целое, чтобы определить его вероятный потенциал для каждой марки автомобилей. Затем мы разбивали его на районы, чтобы определить потенциал составных частей. Такие сведения позволяли нам разместить дилеров на большой территории согласно потенциалу районов. Естественно, дилер должен был иметь соответствующий размеру обслуживаемой территории личный капитал, оборудование, управленческий персонал и структуру.
Я осознал, что это рациональный подход к решению проблемы сбыта. В нем есть преимущества как для дилера, так и для производителя. Как я уже говорил, дилер является специалистом в своем районе и знает его особенности и жителей лучше, чем кто-либо еще. Кроме того, клиенту часто удобнее общаться по многим вопросам, включая обслуживание, с местным торговцем. Производитель же получает детальное представление о проблемах сбыта. Естественно, мы ожидали, что дилер будет уделять основное внимание своему ближайшему рынку и хорошо на нем работать.
Автомобиль не похож на обычные товары, такая покупка является серьезной инвестицией.
Ликвидация старой модели, чтобы дать дорогу новой (и при этом минимизировать товарные потери), – это постоянная задача бизнеса, за исключением периодов дефицита. Такая проблема впервые остро возникла в конце 1920-х годов. Дело в том, что дилеры должны оценивать свои потребности на три месяца вперед, основываясь на предполагаемом спросе. Корпорация учитывает эти оценки при составлении окончательных производственных планов. Эти планы также составляются на месяцы вперед, и, если ожидаемый спрос не будет достигнут из-за изменившихся условий, вопрос ликвидации текущей модели может осложниться. Но так или иначе, штатную или нештатную проблему ликвидации необходимо решать.
В начале 1920-х годов автомобили, которые оставались в наличии у дилеров на момент выпуска новой модели, им приходилось ликвидировать за свой счет. После тщательного изучения вопроса мы пришли к выводу, что было бы честно, если бы корпорация разделяла с дилерами ответственность за ликвидацию старой модели. Насколько я помню, во второй половине 1920-х годов мы ввели скидку на ликвидацию в конце модельного года. В 1930 году мы внесли в свою политику пункт о помощи дилеру в его освобождении от излишних запасов в конце модельного года. Дилеру, который выполнял свои обязательства, мы предоставляли скидку на непроданные машины, имевшиеся на складе на момент выхода новой модели. Скидка распространялась только на автомобили за пределами 3 % оценочного количества новых автомобилей, которые дилер должен был реализовать согласно условиям соглашения о продаже. Размер скидки определялся корпорацией General Motors. Время от времени размер и алгоритм расчета изменялись. Сегодня скидка составляет 5 % от объявленной цены на каждый новый автомобиль модели, снятой с производства, который находится на складе у дилера и не продан на момент объявления о выходе новой модели.
Когда эта политика появилась, она была новой для отрасли. Она отражала наше желание защитить дилеров от непомерных убытков, связанных с обесцениванием товара, и возложить ответственность за разумный план выпуска в последние месяцы модельного года на руководство подразделений. Если по какой-то причине в модельный год наблюдалась избыточная поставка автомобилей, на завод налагался штраф, который рассчитывался автоматически.
Можно предположить, что решением проблемы ежегодного цикла выпуска и продаж могло бы стать отсутствие запасов у дилеров на момент объявления нового модельного года. Но это и невозможно, и нежелательно по ряду причин, как для производителя, так и для дилера. В конкурентных условиях мы каждый месяц должны работать на полную мощность. И в конце модельного года каналы сбыта необходимо освободить, чтобы через них пошли новые автомобили. Более того, зачастую желательно иметь некоторый запас моделей прошлых лет, чтобы продавать их в первые дни выпуска новой модели, когда новые автомобили впервые появляются на рынке. Так что это постоянная и вполне ожидаемая проблема.
В 1920-х годах мы достигли больших успехов в сборе информации об экономическом положении General Motors, но тогда у нас еще не было данных об экономическом положении наших дилеров, и это мешало решать их проблемы. При снижении прибыли дилеров мы не могли определить, чем вызвана проблема: появлением новых автомобилей, наличием подержанных автомобилей, обслуживанием, нехваткой запчастей или чем-то еще. Без этих сведений мы не могли проводить какую-либо разумную политику сбыта.
В выступлении на испытательном полигоне, которое я уже упоминал, я говорил и об этой ситуации:
«…Я хочу рассказать о том, что считаю серьезным недостатком автомобильной промышленности на сегодняшний день, и о том, что корпорация General Motors пытается сделать, чтобы исправить положение.
Я честно говорил дилерам General Motors почти в каждом городе США, что очень обеспокоен тем, что многие из них (даже те, кто работал весьма эффективно) не достигали нужной рентабельности. Дилеров интересовало, откуда у меня такая информация. Последние два или три года мы проводили ряд усовершенствований, считая, что руководство General Motors должно отвечать за каждый этап: от сырья и до конечного покупателя. Понимая, что вся цепочка не прочнее, чем ее самое слабое звено, я ощущал серьезные сомнения в надежности позиций нашей дилерской сети в целом. Надеюсь, что это ощущение нестабильности безосновательно. Ответственность так высока, что любая неопределенность должна быть устранена, и все наши дилеры должны представлять свое экономическое положение так же четко, причем с научной точки зрения, как мы на основе фактов представляем себе экономическое положение General Motors.
Тут на сцену выходит понятие «надлежащий учет». У многих наших дилеров, как и у дилеров других компаний, хорошие системы бухгалтерского учета. Многие используют посредственные системы, а значительная часть, как это ни грустно, вообще не имеет системы учета. Многие из тех, у кого есть системы бухучета, не могут ими эффективно пользоваться из-за того, что те неудачно построены и не предоставляют дилеру сведений о его бизнесе: где искать утечки и что делать, чтобы улучшить ситуацию. Как я уже говорил, от неопределенности надо избавляться. Неопределенность и эффективность так же далеки друг от друга, как Северный полюс от Южного. Если бы у меня была волшебная палочка, я взмахнул бы ею над нашей дилерской сетью и пожелал, чтобы у каждого дилера появилась хорошая система учета, которая давала бы ему информацию о его бизнесе и могла бы грамотно обрабатывать множество деталей, свойственных этому бизнесу. Я дорого заплатил бы за такую систему, и это было бы вполне оправданно. Это было бы наилучшей инвестицией за все времена General Motors».
Поэтому в 1927 году мы основали Автомобильную бухгалтерскую компанию. Мы создали стандартную бухгалтерскую систему учета для всех дилеров и отправили на места сотрудников, чтобы помочь внедрить ее и наладить систему аудита. Позднее, когда дилеры лучше разобрались в финансовой части своего бизнеса, а также под давлением Великой депрессии, мы изменили процедуру контроля. Мы разработали систему выборки значений для анализа, используя которую могли получить срез данных, а затем распространить результат на организацию в целом. Бухгалтерские книги группы из примерно 1,3 тыс. автомобильных дилеров (представлявших около 10 % дилеров и 30 % проданных автомобилей General Motors) мы все так же регулярно проверяли за счет General Motors. Дополнительно корпорация General Motors получала ежемесячные финансовые отчеты от 83 % своих дилеров (96 % продаж в штуках автомобилей General Motors). Это была сложная и дорогостоящая работа, но она позволяла каждому подразделению General Motors и центральному офису ознакомиться со всей системой распределения автомобилей, дилер за дилером и группа за группой, выявить слабые места и решить, что с ними делать. Кроме того, сам дилер мог не только грамотно оценить свой сложный бизнес, но и сравнить свои показатели со средними по группе. Часто удавалось определить слабое место вовремя, чтобы успеть что-то исправить до того, как был нанесен вред.
Конечно, слабые места при случае сами давали о себе знать. В конце 1920-х годов корпорация General Motors для спасения от банкротства пары стратегически важных дилерских центров пустила в ход значительный капитал и потерпела убытки в размере 200 тыс. долл. Одна мысль повлекла за собой другую, мы сделали общие выводы и поняли, что нашей целью должно быть не только снижение текучести дилеров за счет стабилизации дилерских центров, но и помощь способным индивидуальным предпринимателям, у которых не хватало средств, чтобы стать владельцами прибыльного дилерского центра General Motors. Альберт Л. Дин (Albert L. Deane), который тогда был вице-президентом GMAC, и Дональдсон Браун превратили эти мысли в практическую программу. Мы начали работать над идеей в июне 1929 года, создав корпорацию Motors Holding Corporation, первым президентом которой стал Дин. В 1936 году эта компания превратилась в подразделение General Motors – Motors Holding Division. В задачи этого подразделения входило обеспечение капиталом дилерских центров и в связи с этим временное принятие на себя прав и обязанностей акционера в этих дилерских центрах. Для начала мы вложили туда 2,5 млн долл. По завершении эксперимента мы поняли, что это была одна из лучших идей, связанных со сбытом нашей продукции. Кроме того, мы осознали, что ее истинная ценность оказалась не в предполагавшемся спасении от банкротства, а именно в том, чтобы финансировать способных людей, предоставлять им не только капитал, но и консультации по управлению, обучать ведению стабильной дилерской деятельности.
Ликвидация старой модели, чтобы дать дорогу новой, – это главная задача бизнеса.
Корпорация Motors Holding разрабатывала для дилеров методы управления, которые увеличивали возможность получения прибыли. Компания находила квалифицированных операторов, вкладывала в них капитал и давала им возможность получить достаточно прибыли, чтобы погасить долги перед Motors Holding и стать независимыми.
Так это работало в мое время и с небольшими изменениями в финансовых деталях работает до сих пор. Будущий дилер инвестировал имеющиеся у него средства. Компания Motors Holding вкладывала необходимый капитал. (Сегодня дилер обычно вкладывает как минимум 25 % от общей суммы.) После достижении договоренности в дополнение к своей зарплате дилер получал бонус, который обеспечивала Motors Holding за счет отказа от части прибыли, которую иначе пришлась бы потратить на инвестиции. Этот бонус составлял до 50 % от доходов Motors Holding, превышающих 8 % их инвестиций. Компания Motors Holding сохраняла решающий голос в управлении до тех пор, пока не будет выкуплена вся ее доля.
В последние годы в выплате бонусов произошел ряд изменений. Сейчас бонус выплачивается дилерским центром напрямую дилеру, следовательно, это прямые затраты дилерского центра. Размер бонуса составляет до 33 % прибыли сверх 15 % в год от общего вложенного капитала (включая ценные бумаги). Раньше дилер был обязан вложить весь свой бонус в выкуп доли Motors Holding из уставного капитала. Впоследствии выяснилось, что личный налог с дохода дилера не позволяет ему выполнить это условие, так что теперь дилер обязан вложить только половину своего бонуса в выкуп доли Motors Holding (хотя при желании может вложить и всю сумму). В результате по мере накопления прибыли дилер становится владельцем всего капитала компании. Однако оказалось, что оказываемая корпорацией Motors Holding помощь ценилась так высоко, что дилеры часто отказывались выкупать последние акции из доли Motors Holding.
ebooksa