С момента своего создания и до 31 декабря 1962 года корпорация Motors Holding инвестировала более 150 млн долл. в 1850 дилерских фирм в США и Канаде, в основном в автомобильной сфере. 1393 из этих компаний выплатили долю Motors Holding, в конце 1962 года текущие вложения в 457 дилерских компаниях составляли в целом около 32 млн долл. Из наших примерно 565 «выпускников», еще работающих к 1962 году, многие считались лучшими дилерами США и Канады. В некоторых случаях предприниматели, которые были хороши во всех остальных отношениях, но не смогли собрать минимальный необходимый вклад, благодаря содействию Motors Holding смогли стать единоличными владельцами своего бизнеса. Некоторые, начав с очень скромных вложений, стали миллионерами. Для General Motors это тоже было выгодно.
Дилеры Motors Holding показывали приблизительно такие же результаты, как и другие дилеры General Motors с похожим потенциалом. Это относится и к объемам продаж, и к чистой прибыли, то есть была достигнута одна из исходных целей этой деятельности.
Из сделанных Motors Holding 1850 инвестиций в дилерские компании в США и Канаде ликвидировать из-за плохой работы пришлось всего 198: 62 – в период депрессии с 1929 по 1935 год и 136 – в последующие годы.
Продажи новых автомобилей дилерами Motors Holding никогда не поднимались до 6 % объема общих продаж корпорации, но тем не менее с 1929 года (в период инвестиций Motors Holding) они продали более 3 млн новых автомобилей, причем общая прибыль этих дилерских центров до вычета бонуса составила более 150 млн долл.
Корпорация давала разрешение на последовательное увеличение объемов инвестиций в дилерские корпорации Motors Holding в США и Канаде, и в мае 1957 года максимально разрешенный объем инвестиций был увеличен до 47 млн долл., из них 7 млн долл. теперь доступны для финансирования недвижимости.
Благодаря тесным взаимоотношениям с дилерами в рамках работы Motors Holding корпорация General Motors получила более четкое и глубокое представление о проблемах дилеров. Кроме того, благодаря Motors Holding корпорация больше узнала о рынке розничной торговли и предпочтениях клиентов. Но еще важнее была роль Motors Holding в создании и поддержании сильной, хорошо управляемой, достаточно капитализированной дилерской сети.
Я считаю, что корпорация General Motors стала пионером среди промышленных компаний США и Канады в выдаче ссуд «под репутацию» на уставной капитал для малого бизнеса. Мы первые осознали, что одна из основных потребностей экономики – поиск источника капитала для малого бизнеса. Сейчас два конкурента General Motors работают по похожим планам: Ford – с 1950 года, Chrysler – с 1954 года. Как говорил Герберт М. Гулд (Herbert M. Gould), бывший генеральный директор Motors Holding: «Если ваши конкуренты следуют за вами, это высокая награда в бизнесе».
В конце 1920-х годов производитель и дилеры больше всего нуждались в улучшении способов взаимодействия и надежных, скрепленных контрактом отношениях. Конечно, у нас были зональные и региональные руководители, которые ежедневно обсуждали с дилерами насущные вопросы бизнеса. Но ряд вопросов на уровне политики корпорации требовал более тесных контактов и информации для четких совместных действий. Я уже говорил, что руководство корпорации часто посещало дилеров. Эти визиты показали, что дилеры высоко ценят возможность прямого общения с руководителями корпорации и подразделений. Также стало понятно, что нужно поддерживать более основательные контакты, чем позволяют нерегулярные визиты. В результате этих первых выездов на места родилась идея собирать репрезентативные группы дилеров в переговорных залах General Motors. Эта идея была претворена в жизнь в 1934 году – мы создали важную и уникальную структуру в General Motors – Совет дилеров General Motors.
Изначально Совет дилеров состоял из 48 дилеров, которые были разделены на 4 группы, по 12 в каждой. Они встречались с руководителями корпорации высшего уровня. Мы создали Совет для проведения регулярных «круглых столов» по вопросам сбыта. В течение многих лет я каждый год выбирал новую группу дилеров, представляющих все производственные подразделения, все районы страны, все виды территории и все объемы финансовых вложений. Таким образом, в Совете был представлен весь спектр мнений и проблем дилеров.
Как президент корпорации я был председателем Совета. В него также входили вице-президент по сбыту и другие высшие руководители General Motors. Первая задача, которую решал Совет, – выработка общей политики для улучшения отношений с дилерами. Это был долгий процесс. Наши собрания были посвящены созданию политики, а не управлению этой политикой.
Конкретная работа, которой занимался Совет дилеров, – проведение обсуждений для выработки политик, на основе которых можно создать справедливое дилерское соглашение. Его цель – повысить эффективность договора франшизы с General Motors, который в течение прошлых нескольких лет поддерживал розничный бизнес с оборотом 18 млрд долл. в год.
На собрании Совета дилеров 15 сентября 1937 года я обобщил свой опыт участия в совещаниях этого органа:
«В течение трех лет я с большим удовольствием участвовал в собраниях различных групп Совета. Самым ценным их результатом стало возникновение личных дружеских отношений. Считаю, уже одно это позволяет признать наш план удачным. У нас была возможность обсуждать разные интересные проблемы. Это заставляло нас шевелить мозгами и, я уверен, ускорило наше развитие. Я особенно впечатлен широтой подхода к этим проблемам каждого члена Совета. Я воодушевлен практически единодушным стремлением решать эти проблемы целостно, а не с сиюминутных позиций. Это особенно интересно в период, когда сиюминутная выгода, кажется, становится основным принципом национального мышления. Такой фундаментальный подход произвел на меня сильное впечатление уже на самом первом заседании. Мы тогда только начали выходить из Великой депрессии. Тяжелые потери испытал практически каждый, кто занят в бизнесе, и дилеры не стали исключением. До создания Совета основным настроением была тревожная неопределенность в отношении возможности получения прибыли в будущем. Мы внесли, проанализировали и обсудили множество предложений. Отрадно сознавать, что по насущному вопросу о прибылях мнение было единодушным: мы должны подходить к нему не с позиции инфляции, а с позиции поддержания порядка в своем доме, изыскивая пути и средства для борьбы с начавшимся снижением дохода, другими словами, повышать эффективность, а не перекладывать неэффективные затраты на общество, повышая розничные цены. Последующий опыт подтвердил правильность такого подхода – в конечном счете, иначе и не могло быть.
Как председатель Совета я старался донести до участников искреннюю заинтересованность руководства корпорации в оперативном решении проблем, как можно более быстром и согласованном, что невозможно без тесного взаимодействия. Естественно, в такой большой организации, как General Motors, где имеется множество групп, с которыми надо проконсультироваться и согласовать позиции, движение всегда медленное. Меня беспокоило то, что, возможно, некоторые члены Совета и многие дилеры, незнакомые с нашим внутренним делопроизводством, хотели бы от нас более быстрой реакции – и это естественно. Довольно просто сформулировать стратегию в нескольких словах, но заставить ее работать административными методами в такой большой стране, как США, при нашем масштабе деятельности, можно только эволюционным путем. Революция здесь не подходит, необходимо терпение. Невозможно переоценить значение этого фактора. К тому же трудности практического внедрения усугубляются сложнейшей проблемой изменения привычных подходов большой организации, в которой все привыкли делать определенные вещи определенным образом. Все мы знаем, как велика инерция человеческого мышления».
Дилерское соглашение о продаже было новаторским решением в совместном ведении дела. Со временем оно обросло техническими подробностями, некоторые из которых стали весьма сложными. В нем появился ряд важных условий, учитывающих особенности автомобильной промышленности.
Естественно, вопрос о расторжении соглашения о продаже весьма важен как для дилера, так и для производителя. Если дилер, работающий в определенной области, не выполняет своих обязательств, не реализует заложенный потенциал или неэффективен в каком-то другом отношении, как выйти из этого положения? Надо учесть, что обычно дилер вкладывает в бизнес значительные собственные средства. Он покупает подержанные автомобили, запасные части. Он содержит торговые площади и тратится на вспомогательные материалы.
В первые годы существования нашей отрасли мы просто прекращали договор франшизы и назначали нового дилера – и все. Проблема ликвидации автосалона ложилась на дилера. В 1930-х годах типичные для отрасли соглашения заключались на неопределенный срок и предусматривали возможность расторжения без объяснения причин с уведомлением за 90 дней со стороны производителя и за 30 дней со стороны дилера. Также предусматривалась возможность расторжения соглашения по инициативе производителя при наличии обоснования, разумеется, с подтверждением данного обоснования в судебном порядке.
Рассматривая эту проблему, необходимо учитывать, что дилер, как я уже говорил, может продавать бизнес-активы, но не может продать франшизу, так как не владеет ею. Поэтому желательно иметь определенную щадящую политику, защищающую дилера от капитальных убытков в случае расторжения соглашения, даже если таковое произошло вследствие его неэффективности. Мы утвердили политику, включающую следующие условия: корпорация выкупит у дилера все имеющиеся у него новые автомобили по той же цене, по которой он их приобрел. Корпорация выкупит вспомогательные материалы и специальные инструменты. Корпорация выкупит имеющиеся в наличии запасные части при условии, что они предназначены не для устаревших моделей. Если у дилера есть договор аренды, который не может быть переоформлен на другого дилера, то корпорация компенсирует часть связанных с ликвидацией убытков. Корпорация фактически оплачивала дилеру необремененные активы и определенную часть обязательств по аренде.
В 1940 году мы признали справедливыми жалобы на то, что периодически дилерские соглашения аннулируются накануне сезона активных продаж. В результате получалось, что уходящий дилер работал с низкой или нулевой прибылью вплоть до момента разрыва соглашения, а с наступлением выгодного сезона на его место приходил новый дилер. Поэтому мы ввели в наше соглашение условие, согласно которому расторжение соглашения без указания причин при письменном уведомлении за три месяца возможно, только если уведомление подано в апреле, мае или июне со сроком исполнения в июле, августе или сентябре. В 1944 году корпорация General Motors предложила соглашение о продаже на ограниченный период, предусматривающее завершение по прошествии двух лет с момента восстановления производства после окончания войны (фактически со сроком действия более трех лет). Позже был установлен срок в один год. Сейчас каждому дилеру мы предлагаем на выбор соглашение на один год, на пять лет или на неопределенный период. Во всех вариантах соглашение предусматривает только обоснованное аннулирование, хотя после окончания срока действия не предусмотрены обязательства по его продлению.
Еще одним необычным органом General Motors по работе с дилерами стал Совет по связям с дилерами. Он действовал как контрольный орган и позволял дилерам обращаться с претензиями напрямую к высшему руководству корпорации. Я был первым председателем этого совета, в который входили еще три топ-менеджера. Иногда разбирательство по делу длилось целый день. После получения подробных отчетов от дилера и нашего подразделения мы принимали решение, обязательное для исполнения в General Motors. Основная польза этого Совета заключалась в профилактическом эффекте. Подразделения должны быть уверены в правильности своей позиции и учитывать все вложения при инициировании дела против дилера, равно как и дилеры при обращении в высший контрольный орган.
ebooksa