Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Сильные культуры процветают там, где сотрудники исповедуют общие ценности и нормы, но при этом многое зависит от того, что это за ценности и нормы. Если вы собираетесь строить мощную корпоративную культуру, то в первую очередь сделайте многообразие мнений одной из основополагающих ценностей. Именно эта черта отличает культуру Bridgewater от культа: лояльность выражается в продвижении самых разных точек зрения. В своей кадровой политике Bridgewater, вместо того чтобы подбирать похожих друг на друга сотрудников, вписывающихся в корпоративную культуру, оценивает их способность внести в эту культуру собственный вклад^[38]. Далио нужны люди, способные мыслить независимо и обогащать взгляды друг друга. Сделав инакомыслие обязанностью, Далио фундаментально изменил способ принятия решений в компании.

В любом культе ключевые ценности являются догмой. В Bridgewater сотрудникам, напротив, предписано бросать вызов догме. В ходе обучения, когда новички только изучают правила Далио, их постоянно спрашивают: вы согласны с этим? А с этим? Зак Видер, работавший вместе с Далио над кодификацией корпоративных правил, рассказывает:

Эти наши стандарты в течение долгого времени испытывались на прочность. И вам предлагается либо действовать в соответствии с ними, либо не согласиться с ними – и тогда вы должны побороться, чтобы предложить вместо них новые и лучшие.

Вместо того чтобы уступать авторитету топ-менеджеров, имеющих наибольшую власть или самый высокий статус, как это происходило в Polaroid, в Bridgewater ориентируются на качество решений. Цель этого подхода – создать меритократию идей, ситуацию, в которой побеждают самые хорошие идеи. А для того чтобы эти лучшие идеи оказались на столе у высшего руководства, вам прежде всего нужна абсолютная прозрачность.

Чуть позже я сам собираюсь бросить вызов некоторым правилам Далио, но прежде мне хочется рассказать, какое оружие он выбрал, объявив войну групповому мышлению.

Какого дьявола мы хорошо знаем

После разгрома в заливе Свиней президент Кеннеди попросил своего брата Роберта впредь выступать против мнений большинства и быть готовым к рассмотрению любых новых идей. Когда Ирвинг Дженис изучал болезнь группового мышления, одним из способов лечения, которые он предложил, было назначение так называемого адвоката дьявола. Эта практика восходит еще к 1587 году, когда папа Сикст V изменил процесс отбора кандитатов для последующей канонизации. Была учреждена должность “укрепителя веры” (promotor fidei), который путем тщательных исследований должен был по возможности найти аргументы против канонизации того или иного праведника. Promotor fidei самым скрупулезным образом изучал личность и деятельность кандидата и искал свидетельства, которые могли бы поставить под сомнение сотворенные праведником чудеса. Оппонентом “укрепителя веры” выступал другой исследователь, подбиравший аргументы в защитуканонизации; эта должность называлась advocatus Dei (“адвокат Бога”), и со временем “укрепителя веры” стали именовать “адвокатом дьявола”. Сегодня, спустя полтысячелетия, именно этот способ использует большинство руководителей, чтобы добиться максимального многообразия мнений: нужно пригласить критика со стороны, чтобы он поставил под сомнение мнение большинства¹⁴. Однако Чарлан Немет из Беркли доказывает, что обычно это делается неправильно.

В одном эксперименте, вдохновленном работами Немет и проведенном в Германии, участвовали более 200 менеджеров частных компаний и государственных чиновников. Участникам предложили вообразить себя представителями некой компании, которая отправляет свою продукцию за границу. Им надо было также выбрать одну из двух стран – скажем, Перу или Кению, – куда будет отправляться эта продукция (перед тем как выбрать, участники читали краткие информационные справки об этих странах). Участники, выбравшие Перу или Кению, объединялись в группы по три человека со своими единомышленниками. Перед тем как принимать дальнейшие решения, группа получала десяток статей, где приводились более подробные сведения об обеих странах. Половина статей рекомендовала Перу, а половина – Кению; времени на то, чтобы прочитать все статьи, было недостаточно.

Менеджеры, выбравшие Перу, на 26 % чаще выбирали для чтения те статьи, в которых хвалили Перу. Это явление психологи называют предвзятостью подтверждения (confirmation bias): мы склонны прежде всего обращать внимание на информацию, которая подтверждает наше сложившееся убеждение, и игнорировать информацию, которая этому убеждению противоречит.

Что будет с этой предвзятостью, если одного из членов команды, выбранного случайным образом, назначить адвокатом дьявола? Его задача будет состоять в том, чтобы оспорить мнение двух других членов группы, отдавших предпочтение Перу: он должен будет обратить их внимание на различные отрицательные стороны такого выбора и поставить под сомнение их ви́дение.

В присутствии адвоката дьявола двое других членов “перуанской” группы вели себя более взвешенно: они читали лишь на 2 % больше “проперуанских” материалов, чем “прокенийских”. Однако влияния “адвоката” было все же недостаточно для того, чтобы они полностью переменили свое мнение. На словах они соглашались с “адвокатом”, что следует читать и те и другие статьи, однако их уверенность в правильности своего изначального выбора уменьшилась всего на 4 %. Предвзятость подтверждения склоняла их к тому, чтобы прислушиваться лишь к тем аргументам, которые подтверждали их убежденность, и пропускать мимо ушей противоположные. Чтобы преодолеть эту предвзятость, группе следовало читать больше статей, противоречащих этой убежденности, чем таких, которые ее поддерживали. Но если назначение адвоката дьявола не работает – что же тогда работает?

На этот раз исследователи сгруппировали участников эксперимента иначе: были образованы группы, два члена которых, как и раньше, предпочитали Перу. Однако третьим членом такой группы был не назначенный адвокат дьявола (выбранный случайным образом из таких же сторонников Перу), а человек, который уже в начале эксперимента выбрал Кению. Члены таких групп уже на 14 % чаще читали статьи, содержание которых шло вразрез с их собственными предпочтениями. И теперь члены групп были на 15 % меньше уверены в правильности своего изначального выбора.

Очень соблазнительно просто назначить какого-то человека адвокатом дьявола, однако гораздо более эффективно отыскать такого адвоката. Когда человеку поручено озвучить особое мнение, он просто играет роль оппонента¹⁵. Он будет недостаточно убедительно или недостаточно последовательно отстаивать свое “особое мнение”, и остальные члены группы с большой вероятностью не воспримут его слова всерьез. Чарлан Немет поясняет:

Возражения ради возражений не слишком плодотворны. Тем более если речь идет о притворном возражении – как, например, в ролевых играх. Все это бесполезно, если только не мотивировано поиском истины и оптимальных решений. Но если человек действительно говорит то, что думает, это стимулирует мысль. Его доводы вносят ясность и внушают смелость.

Секрет успеха – в искренности, гласит старинная поговорка: стоит вам изобразить искренность, и дело в шляпе. Однако на самом деле притвориться искренним не так-то легко. Чтобы адвокат дьявола был максимально эффективен, он должен в самом деле разделять точку зрения, которую продвигает; и остальным участникам группы тоже необходимо поверить в его убежденность. В эксперименте Немет те группы, в составе которых имелся один искренний диссидент, находили на 48 % больше различных решений для поставленных перед ними задач, чем те группы, в которых адвокатом дьявола притворялся один из членов группы, – причем решения в первых группах были более высокого качества. Эти результаты наблюдались независимо от того, известно ли было группе, что адвокат дьявола на самом деле разделяет мнение остальных членов группы, или группа вообще не знала, что в действительности думает этот человек. И даже в тех случаях, когда адвокат дьявола искренне разделял точку зрения, которую отстаивал, – стоило ему сообщить остальным членам группы, что он просто назначен сыграть роль, как его аргументы лишались убедительности^[39]. Если люди сомневаются в искренности назначенных диссидентов, то искренние “несогласные”, напротив, побуждают людей усомниться в собственной правоте.

Хотя положение “назначенного” адвоката дьявола менее эффективно, оно тем не менее привлекательно, поскольку дает прикрытие. Опасно, будучи в меньшинстве, искренне бросать вызов статус-кво. Но если вы заявляете, что всего-навсего разыгрываете роль адвоката дьявола, то вы защищены от критики или враждебности со стороны группы. Однако Немет видит тут нечто иное. По сравнению с “назначенными диссидентами”, искренние протестанты вовсе не вызывают у членов группы большего недовольства – напротив, им симпатизируют чуть больше (“у него, по крайней мере, есть принципы”).

Вместо того чтобы назначать адвокатов дьявола, Bridgewater старается отыскивать их. В 2012 году Рэй Далио попытался выявить искренних диссидентов, разослав всем сотрудникам опросный лист. Каждого сотрудника компании просили, чтобы он всячески побуждал коллег открыто высказывать свои мнения.

Из тех людей, с которыми вы постоянно работаете вместе, каков, по вашей оценке, процент тех, на кого вы можете положиться в том, что они выскажут особое мнение и будут стараться сделать работу более осмысленной, даже если это потребует от них больших усилий?

Являетесь ли вы таким человеком?

Давайте проверим вашу откровенность. Кто из людей, с кем вместе вы работаете, не прикладывает достаточных усилий в борьбе за правду? (Назовите три имени.)