Перед отлетом он оставил на автоответчике Камачо сообщение, где говорил, что любит ее. В его квартире на Лонг-Бич детективы нашли недавно составленное завещание и страховые полисы.
«Даже не знаю, – сказал давний приятель Берка Оуэн Филипс, когда услышал о том, что произошло. – Наверное, он просто сорвался».
Эта история очень печальна и трагична на многих уровнях. Дэвид Берк не был изначально плохим человеком, как многие садисты и сексуальные хищники, за которыми мне приходилось охотиться. Однако падение самолета 1771 демонстрирует нам, каков может быть результат, если вспыльчивый человек попадает под влияние стрессора, имеет легкий доступ к оружию и еще более легкий – к жертве, а люди вокруг не замечают опасности, чтобы предотвратить катастрофу. В результате крушения погибло множество невинных людей. Конечно, я не стану обвинять жертву. Я никогда так не поступаю. Однако, как я всегда говорю людям, ставящим себя в потенциально опасные ситуации, повышенный риск требует повышенной бдительности.
Когда же следовало действовать, чтобы предо твратить трагедию? Когда Дэвид Берк впервые начал демонстрировать угрожающее поведение. Когда настойчиво ходил к Томсону и просил вернуть его на работу. Когда одалживал у друга оружие и патроны. Когда его пропускали через контроль безопасности, потому что хорошо знали. Наверняка имелись и другие возможности.
Но можно ли было предсказать, что стремление Дэвида Берка к мести окажется таким сильным, что он заберет жизни пассажиров, оказавшихся на борту, вместе со своей? Оглядываясь назад, это кажется возможным, но в отсутствие открытых угроз предсказать подобное крайне тяжело. Вот почему надо иметь
Если вы начальник и видите, что с подчиненным что-то творится, вам нужно доверительно побеседовать с ним. Вы не можете обращаться в полицию в отсутствие открытой угрозы, но можете облегчить его ситуацию и предупредить других в организации, чтобы смотрели в оба.
И как же это выглядит на практике? Невозможно вести наблюдение за каждым, кто проявляет беспокойство, за всеми недовольными сотрудниками и коллегами. Иными словами, как оценить опасность, понять, кто недоволен всерьез и кого злоба может довести до того, что он пойдет на крайние меры, не заботясь ни о своей жизни, ни о чужих?
Идея проста: надо смотреть на поведение.
Как правило, сотрудники не горят желанием садиться с начальником за стол переговоров и обсуждать свою личную жизнь, даже если этот начальник готов уделять им достаточно времени и внимания. Поэтому нам всем надо учиться наблюдать за поведением других.
Каково обычное поведение этого человека? А сейчас оно такое или нет? Он немного изменился? Стал вдруг религиозным, хотя в прошлом не заглядывал в церковь? Раньше он выпивал в компании, понемногу, а теперь приходит с похмелья или, наоборот, критикует тех, кто пьет или не ходит в церковь? Может, он жалуется на других – и не так, как делал это в прошлом? Стал есть заметно больше или заметно меньше?
В общем, изменился ли паттерн?
В начале 1980-х, когда я впал в кому и едва не умер, расследуя дело убийцы с Грин-Ривер в Вашингтоне, мне стало ясно, что в моей жизни нет баланса. Я очень много работал, но пренебрегал семьей, здоровьем, верой – вообще всем остальным. Работал я в одиночку, поскольку очень мало людей занимались профилированием в то время, а те, кто занимался, вроде Роя Хейзелвуда, были загружены не меньше моего. Поэтому на работе некому было отвести меня в сторонку и спросить: «Джон, с тобой все в порядке? Похоже, есть какие-то проблемы». Моя жена, Пэм, и родители знали, через что я прохожу, но поскольку не могли прочувствовать это, как коллеги, я не желал прислушиваться к ним.
К счастью, я вовремя опомнился – хотя повод для этого был не лучший – и сказал себе, что должен восстановить равновесие. И именно на это призываю обращать особое внимание – на отсутствие в жизни человека баланса.
Дальше кто-то должен взять на себя ответственность. Если вы начальник и видите, что с подчиненным что-то творится, вам нужно доверительно побеседовать с ним. Вы не можете обращаться в полицию в отсутствие открытой угрозы, но можете попытаться помочь, облегчить его ситуацию и предупредить других в организации, чтобы смотрели в оба. Конечно, никаких гарантий нет. Но лучше все-таки проявить бдительность и постараться уменьшить риски.
Один бывший агент, очень уважаемая и почитаемая фигура в ФБР, за свою карьеру много лет прослужил на руководящих позициях. Он был из тех, кто всегда верил в профилирование и поддерживал программы по криминалистическому анализу, так что я считал его ценнейшим сотрудником Бюро. После отставки он перешел на высокую должность в крупной авиакомпании. Примерно через год мы встретились с ним на торжественном ужине для бывших агентов секретной службы и обменялись традиционными приветствиями.
– Джон, как дела?
Я ответил:
– Все отлично, а у тебя?
– Очень хорошо. Знаешь, жизнь после ФБР…
– Какая она? – спросил я.
ebooksa