В целом эта странная идея с треском провалилась. А новоявленный гений в итоге реализации своего коварного плана не только не получил искомого гранта, но и выставил себя перед всеми в самом неприглядном свете и испортил отношения с «Синетом», самой крупной компанией на рынке. Как мне потом сказал технический исполнитель фейка, выполнявший заказ этого деятеля, «он сглупил дважды: первый раз – когда решил это сделать, второй – когда спалился».
Но это все будет потом, а пока что в начале 2014 года главным событием для нас стало включение монетизации в «Индрайвере»: водители в Якутске стали платить за посуточные смены для получения возможности брать заказы. Это немедленно создало заметный источник доходов, и компания сразу перешла в режим операционной прибыльности и больше из этого режима не выходила. В этом одно из основных отличий «Индрайвера» от многих других крупных ride-hailing компаний, которые годами генерируют убытки.
Также в феврале 2014 года мы провели первые тестовые старты вне Якутска. Для этого выбрали наобум девять городов на Дальнем Востоке России и в Восточной Сибири, добавили их в приложение и провели рекламные кампании, вложив в них в каждом городе порядка 10 000 долларов, даже физически не выезжая на старты. Из этих девяти стартов особенно выделились Владивосток и Южно-Сахалинск. Пассажирам нравилось приложение, и они активно рассказывали о нем своему социальному окружению. Вслед за ними в приложение подтягивались и водители, выполняя быстрорастущий объем заказов. Мы расценили успех в двух из девяти городов как хороший показатель, с учетом простого функционала приложения, минимальных рекламных бюджетов и отсутствия отлаженных бизнес-процессов и опыта стартов. Самое важное – мы увидели повторение органического роста аудитории за счет «сарафанного радио», как это было до этого в Якутске. Перед глазами был успех компании WhatsApp, в рекордные сроки и совершенно бесплатно набравшей в свой сервис огромное число пользователей. Стало очевидно, что «Индрайвер» не локальный феномен и что у нас есть потенциал построить большую сеть. Я вообще убежден в том, что по-настоящему огромную историю в интернете можно построить только на органическом росте, когда твой проект настолько привлекательный, полезный, настолько делает людей счастливее, что они сами с удовольствием присоединяются к нему и активно зовут своих друзей и родственников.
Мы с удвоенной силой принялись доукомплектовывать команду программистами, дизайнерами, маркетологами, дорабатывать приложение, готовить новые старты. В «Индрайвер» перешли очень опытные и талантливые топы из «Синета» – директор по развитию бизнеса Егор Федоров, быстро ставший моей правой рукой в компании, директор по продукту Юрий Костенко, директор по экспансии Марина Аржакова. Все они значительно усилили команду. К лету мы начали стартовать по одному новому городу в месяц, уже выезжая на старты и постепенно нарабатывая экспертизу и обучая команду.
С момента преобразования «Сообщества независимых водителей» в «Индрайвер» и первых стартов передо мной стал вопрос о финансировании этого нового стартапа. С одной стороны, команда была небольшой, расходов на экспансию пока не было и проект почти сразу начал окупать себя и даже давать небольшую прибыль. С другой стороны, это был классический кейс стартапа, и было заманчиво не отвлекать ресурсы из «Синета», а развивать компанию на инвестиционные средства. И я решил провести фандрайзинг – поиск инвестиций. Это был первый подобный опыт в моей предпринимательской карьере, так как кейс с «СахаИнвестом» можно отнести скорее к M&A сделкам, чем к инвестиционным. Первым делом я направился к недавно созданной правительством Якутии так называемой «Венчурной компании "Якутия"» и предложил им инвестировать 7,5 миллиона рублей (немногим более 200 000 долларов по действующему курсу) в обмен на 25 % компании. То есть всю компанию я был готов оценить в 30 миллионов рублей, чуть менее 1 миллиона долларов по курсу начала 2014 года. В ответ руководство фонда предложило взять эту сумму у них в кредит под проценты, заложив свою личную квартиру. Стало очевидно, что, несмотря на название, эта компания явно не относится к сфере венчурных инвестиций.
Далее мы обратили взоры на Фонд развития интернет-инициатив (известный в России как ФРИИ), который как раз создавался в это время. «Индрайвер» прошел в их первый онлайн-акселератор, который в первый и последний раз проводился в удаленном режиме, без присутствия команды в Москве. Вся работа с ФРИИ, по сути, у нас свелась к одному видеоколлу, когда я пообщался с назначенным нам трекером, двадцатилетним юношей, который пытался мне передать некие передовые знания по развитию IT-стартапов. Скорее всего, это было ценное ноу-хау, но в ходе этого общения я чувствовал себя как матерый полярный волчара, которого учит охотиться щеночек пуделя. Поэтому внимал нашему новоявленному трекеру с соответствующим вниманием. После этого наше взаимодействие с ФРИИ свелось к формальному заполнению их отчетов в течение пары месяцев, пока длился акселератор. Мы это делали, так как в завершение фонд обещал отобрать несколько проектов и сделать им инвестиционные предложения, и далее обеспечивать нетворкинг с другими инвестфондами. В итоге все оказалось зря. ФРИИ признал неэффективным удаленный формат работы и забраковал все стартапы онлайн-акселератора, не сделав предложений никому. Так нами была упущена возможность получить ФРИИ в качестве акционера на 7,5 % в обмен на сумму порядка 1,5 миллиона рублей. Точнее, ФРИИ упустил эту возможность. Впрочем, оно и к лучшему: государственные или полугосударственные инвестиции в России могут снизить инвестиционную привлекательность стартапа среди зарубежных инвесторов и партнеров, привести к проблемам при расширении деятельности компании вне страны.
После ФРИИ, уже летом, мы вышли на профессиональные российские VC-фонды, и тут уже началось общение на другом, более серьезном уровне. Друзья поделились со мной Excel-табличкой с email-адресами активных инвестфондов, и я написал порядка 20 из них. Откликнулось восемь фондов, с половиной из которых я встретился. В итоге «Индрайвером» всерьез заинтересовались два потенциальных инвестора из Москвы, Frontier Venture и еще один фонд. Оба одновременно начали делать нам офферы, и я, играя на конкуренции между ними, получил максимально выгодные на тот момент условия – инвестиция в 2 миллиона долларов, с postmoney (после инвестиции) оценкой стоимости «Индрайвера» как компании в 7 миллионов долларов, что было уже намного лучше значений капитализации при общении с венчурной компанией «Якутия» и ФРИИ. В фандрайзинге и M&A важно создавать конкуренцию, тогда предлагаемые стартапу условия могут быть значительно улучшены.
В итоге мы подписали term sheet, предварительное соглашение, с Frontier Ventures. Руководитель фонда Дмитрий Алимов очень заинтересовался «Индрайвером». Во время первого же совместного ланча он мне сказал, что компания имеет потенциал роста оценки до 200 миллионов долларов. Тогда это казалось каким-то невероятным значением и давало первые ощущения того, что мы вступаем в большую игру. Но, к нашему удивлению, сделка не прошла инвестиционный комитет Frontier, несмотря на то, что Дмитрий, как он мне сказал, всемерно ее защищал. Инвесткомитет фонда посчитал сделку слишком рисковой и зарубил ее.
Узнав об этом, я немедленно написал во второй фонд, который мы до этого поставили на паузу. Не говоря, что инвестиция с Frontier сорвалась, я сообщил им, что мы готовы заключить сделку на условиях инвестиции в 2,5 миллиона долларов, двумя траншами, по оценке 7,5 миллиона, отдавая таким образом фонду 33 % компании. Мы быстро подписали term sheet, оперативно прошли инвесткомитет фонда и сделали за несколько недель due diligence – исследование финансового состояния компании и подтверждение заявленных нами KPI. Это не представляло труда, так как история компании составляла немногим чуть более года, все платежи были на виду, проходя официально через российские ООО и ИП.
После этого фонд вновь подтвердил свое намерение произвести инвестицию, поставив условием создание нами компании на Кипре – держателе интеллектуальной собственности. Это стандартная практика для российских IT-компаний по двум основным причинам. Во-первых, в местах типа Кипра, Нидерландов, Швейцарии, Сингапура действует английское право, существующее сотни лет, в котором предусмотрен практически любой юридический инвентарь для оформления бизнес-договоренностей. Несмотря на то что капитализму в современной России идет счет уже на десятки лет, деловое право в стране находится в зачаточном состоянии. Многие понятия и положения, базовые для международного делового права, в российском законодательстве отсутствуют полностью. Во-вторых, и это ни для кого не секрет, в России решения судов иногда сложно назвать независимыми и объективными, существует риск рейдерского захвата бизнеса. При большом желании, наличии денег и связей судебное дело можно решить в ту или иную пользу или задействовать силовиков в экономических спорах. Все это представляет большую угрозу для любого бизнеса и поднимает риски до уровня стоп-фактора, представляя собой одну из ключевых проблем для развития предпринимательства и страны в целом.
Мы создали компанию на Кипре, оформили на нее интеллектуальную собственность и приготовились уже было подписывать все документы по инвестиции, как внезапно возникла одна проблема. На счете российского ИП, который мы использовали для аккумуляции выручки «Индрайвера», к этому моменту скопилось порядка 100 000 долларов. Во время переговоров с инвестором мы этот вопрос не обсуждали, ИП был наш, соответственно, эту сумму мы считали нашей, планируя из одной части выплатить премии команде, другую часть вернуть в «Синет». Когда с фондом зашла речь об этих деньгах, их инвестиционный директор, ведший с нами все дела, внезапно занял очень жесткую позицию, потребовав перевести всю сумму во вновь созданную кипрскую компанию. Причем он, до того спокойный и интеллигентный, сделал это эмоционально и грубо, используя буквально дворовые выражения. Меня будто окатили холодным душем. Дело даже было не в этих 100 000, а в самом тоне общения. Если фонд уже сейчас, на начальном этапе медового месяца, ведет себя так с нами, что же будет потом? Как будто на чьем-то дружелюбном плюшевом лице вдруг неожиданно проступил жадный звериный оскал. Было неприятно, и, подумав пару дней, я решительно отказался от инвестиции.
После этого на меня вышел главный директор инвестиционного фонда, выяснил, в чем дело, принес извинения за своего коллегу и предложил продолжить сделку, но было уже поздно. Я принял решение на данном этапе не принимать инвестиции и пока развиваться на собственные средства.
В стартаперской тусовке, среди фаундеров, технологических медиа, экспертов, привлечение инвестиции считается едва ли не главным мерилом крутости и успеха. Вся культура этой тусовки заточена на инвестиции. Такое отношение дополнительно поддерживается теми, для кого это является бизнесом, – инвесторами, юристами, аудиторами, консультантами. Под инвестиции специально создаются новые стартапы, фаундеры проводят месяцы и годы в фандрайзинге. Если им удается найти инвестиции, то они жгут их, пытаясь развивать бизнес при отрицательной экономике, пока деньги не закончатся, после чего компании идут на дно. Чаще всего жизненный цикл стартапов описывается схемой «идея – MVP (минимальный жизнеспособный продукт) – неудачный поиск инвестиции – закрытие компании», или реже «идея – MVP – поиск инвестиции – привлечение – сжигание инвестиции – неудачный поиск следующей инвестиции – закрытие компании».
Если вдуматься, инвестиция на начальной стадии развития компании – это не успех, а скорее неудача. Ты как бы признаешься в том, что компания не имеет достаточной внутренней силы для развития на маленьких объемах, а фаундеры не имеют минимальных ресурсов (значит, и успешного предпринимательского бэкграунда) для поддержания команды на этапе поиска жизнеспособной модели. Да и на следующих стадиях развития компании инвестиции стоит стараться брать при крайней необходимости, когда вы видите, что из-за нехватки собственных ресурсов могут быть упущены значительные возможности. Кроме прочего, факт того, что при инвестиции размывается доля фаундеров, – это уже большой минус.
Можно часто слышать от различных стартап-гуру и в особенности от инвесторов, что «лучше иметь 10 % в компании за миллиард, чем 50 % в компании за 100 миллионов». Но на самом деле еще лучше иметь 80 % или даже 100 % в компании за миллиард.
Вдвойне это актуально в России, где состояния многих богатых людей, превратившихся в венчурных инвесторов и бизнес-ангелов, сделаны в бурные 90-е годы. Я не удивлюсь, если у некоторых из этих инвесторов при поиске в списке контактов в телефонах по слову «киллер» или «решала» найдутся соответствующие записи.
Каждый фаундер испытывает соблазн легкого старта, без головной боли с ресурсами для молодой компании, но лучше двигаться самим при наличии возможности, а она есть почти всегда. Привлекать инвестиции стоит на проверенную бизнес-модель с позитивной экономикой и от надежных инвесторов с хорошей репутацией в целях ускорения роста компании.
Мне всегда было интересно бывать в Казахстане – стране, где живет народ, родственный якутам. Мы настолько похожи внешне, что, наверное, были когда-то одним народом. Тем, кто часто общается с азиатами, довольно сложно перепутать якута с бурятом, монголом, корейцем и почти невозможно перепутать с китайцем и японцем. Но от казахов якутов почти не отличить. У меня в Казахстане всегда появляется ощущение, что я оказался в Якутске, помещенном куда-то далеко на юг, – очень прикольно! Меня там все принимают за своего. Казахи делятся на три большие группы – жузы. Есть старший, средний и младший жузы. И вот казахи меня постоянно причисляют к старшему жузу, что, наверное, хорошо, потому как именно этот жуз находится там у власти. Казахи ментально проще и теплее якутов в общении, меньше держат дистанцию, более коммуникабельные и позитивные. Но в одном мы очень похожи – это внешние понты. Зачастую среднестатистический казах, как и якут, влезет в долги, отдаст последние деньги, но купит себе пафосную тачку и смартфон, а жене – меховую шубу.
В Алматы, куда я прилетел, меня первым делом поразило, как работает такси. Люди никуда не звонили, выходили на улицу и ловили авто взмахом руки, как это было в российских городах до появления интернет-агрегаторов и крупных сетевых компаний. Но в отличие от России, где можно было простоять довольно долго, ловя авто, в Казахстане на такой взмах почти моментально останавливался первый же автомобиль, иногда два или даже три! Водители стоящих сзади автомобилей ждут в надежде, что пассажир не договорится с водителем первой тачки. Таксуют все! Даже обладатели дорогих внедорожников подкидывают пассажиров и зарабатывают пару-другую сотен тенге по дороге на работу или домой.
Почти такая же ситуация наблюдалась и в Астане, там еще климат зимой был более подходящий для такси: при морозе до –40 °С в городе часто дуют сильные ветра и люди в таких условиях предпочитают передвигаться на автомобилях. Тем более в этом амбициозном и быстроразвивающемся городе, претендующем на статус северного Дубая, средний доход жителей выше и они могут чаще себе позволить ездить на такси.
ebooksa