Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии

Насколько психологически безопасной можно считать вашу команду?

Открыто говорить о психологической безопасности очень важно, но необходимо также иметь наготове механизмы ее измерения. Спросите себя и людей в вашей команде, в какой степени они согласны с приведенными ниже утверждениями (варианты ответа: полностью согласен, скорее согласен, скорее не согласен или категорически не согласен):

1. Если я совершаю ошибку, это потом часто используют против меня.

2. В нашем коллективе умеют обсуждать проблемы и сложные вопросы.

3. С некоторыми из коллег никто не хочет общаться, потому что они не похожи на других.

4. Можно не бояться рисковать.

5. Сложно попросить кого-то из коллег помочь.

6. Никто не будет сознательно чинить мне препятствий в моей работе.

7. О моих уникальных способностях и талантах знают, меня за них ценят.

От того, в какой степени вы и члены вашей команды согласны (или не согласны) с данными утверждениями (это касается общения и в Интернете, и оффлайн), напрямую зависит уровень психологической безопасности в вашей группе. Это может быть эффективным способом проверить уровень доверия в коллективе[76].

* По материалам опросника для оценки психологической безопасности команды, предложенного Эми Эдмондсон.

Позвольте себе быть несовершенным

Чем больше руководитель подчеркивает, что все мы несовершенны и должны постоянно учиться, тем легче его подчиненным высказываться, задавать вопросы и мириться с неопределенностью. Используйте в общении простые фразы. Например: «Может быть, я что-то упускаю – мне важно услышать это от вас»; «Признаюсь, в этом вопросе я не очень силен, так что я открыт для ваших предложений». Таким образом вы побуждаете ваших коллег высказаться и показываете, что их вклад ценен для вас. Когда кто-то высказывает вам свои замечания, принимайте это с достоинством: «Хорошо, я понял вашу точку зрения. Раньше нам удавалось это лучше – возможно, потому что сейчас мы упустили из виду мнение некоторых сотрудников. Обещаю, что ситуация изменится».

Во время личных бесед с сотрудниками старайтесь выявить, что вашей команде еще нужно усовершенствовать. Уилл, руководитель команды в Facebook, обычно задает своим сотрудникам четыре вопроса: «Над чем вы сейчас работаете?», «Что идет хорошо?», «Что не так?» и «Чем я могу помочь?». В зависимости от того, что требуется его команде в определенный момент, Уилл берет на себя роль то психолога, то тренера, то группы поддержки, то защитника.

Показывать свою уязвимость может быть непросто, и в зависимости от занимаемой вами должности эту уязвимость могут воспринимать и оценивать по-разному. Например, если вопрос задает генеральный директор, это обязательно будет воспринято иначе, чем если то же самое спрашивает стажер или даже менеджер среднего звена. Некоторые комментарии или действия воспринимаются по-разному в зависимости от пола, возраста и культуры (подробнее об этом мы поговорим в третьей части). Тем не менее мы должны общаться, преодолевая эти различия, используя тот канал и стиль общения, который кажется психологически наиболее безопасным.

Роль членов команды в создании атмосферы доверия

За создание психологически безопасной среды в первую очередь отвечает руководитель, но это не означает, что от других членов команды ничего не зависит. Для создания атмосферы полного доверия важно участие каждого. Итак, что мы можем сделать, чтобы увеличить доверие команды на горизонтальном уровне?

Переходите от шаблонного общения к искреннему

Мой опыт показывает, что большинство людей не раскрываются сразу. Вместо этого они проявляют себя медленно, по крупицам. Так как же нам обнаружить то, что скрывается под поверхностью, и показать, кто мы на самом деле, что мы на самом деле думаем, что мы на самом деле чувствуем – короче говоря, что на самом деле происходит?

Например, вы можете написать вот такое сообщение: «Здравствуйте, Джон, это Роберт. Я просмотрел ваш веб-сайт и обнаружил, что у моей компании Doe Corporation есть продукт, который соответствует вашим потребностям». Правда ведь, звучит очень шаблонно? Вместо этого попробуйте приложить чуть больше усилий. Изучите веб-сайт этой компании, прочитайте как можно больше сообщений в их ленте новостей и оцените, что нужно именно им. Где вы можете быть максимально полезным? Кроме того, почему они должны доверять именно вам? Как только вы будете располагать этой информацией, попробуйте еще раз: «Здравствуйте, Джон, это Роберт. В первую очередь хочу сказать, что с большим удовольствием прочитал ваш прошлогодний пост об инициативе в отношении начальной школы. Какой это замечательный способ укрепить командный дух и отдать дань уважения усилиям общественности!» Затем начинайте понемногу продвигаться к основной теме. Как раз из таких маленьких деталей и строится доверие.

В цифровом формате не забывайте о неформальном общении

Согласно исследованиям, главное, что мы теряем при переходе на удаленную работу – это возможность поддерживать социальные контакты, строить отношения, спонтанно общаться с коллегами. Когда мы вместе находимся в офисе, мы можем поздороваться, проходя мимо чьего-то стола, или собраться в комнате отдыха и обсудить, что каждый из нас недавно запоем смотрел на Netflix, или спросить у кого-то, кто неважно выглядит, всё ли в порядке. Такое неформальное общение – ключ к построению атмосферы товарищества и доверия. Кроме того, оно позволяет всегда быть в курсе того, что на самом деле происходит в организации. Но если мы лишены такого общения с коллегами в реальности, что тогда делать?

На онлайн-встрече постарайтесь выделить время для того, чтобы просто с удовольствием пообщаться. Это необязательно должно быть четко запланированное мероприятие: пяти или десяти минут в начале собрания вполне достаточно. Вашим сотрудникам должно быть комфортно делиться информацией о той жизни, которая у нас всех есть помимо работы. Участник одной из команд, которая полностью перешла на удаленку, как-то рассказал мне: «Каждое утро мы начинаем с общего собрания в Zoom, где спрашиваем друг друга: “Что вы делали вчера? А сегодня что собираетесь делать? Есть какие-нибудь проблемы?” И снова собираемся в конце дня, чтобы узнать, что получилось, а что – нет, а также что мы попытались сделать. Это замечательный способ поделиться успехами и проблемами».