Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии

Сотрудничать уверенно: основные правила

Всегда будьте в курсе дел

Принцип «сотрудничать уверенно» означает, что все задействованные стороны всегда должны быть в курсе дел и получать актуальную информацию. Необходимо постоянно проверять, полностью ли обеспечена ясность в каждом из звеньев цепи взаимодействия.

Один из моих клиентов, Керри, главный операционный директор подразделения технологической компании, вспоминал случай, который может служить показательным примером неувязок в совместной работе: «Мне нужно было прислать старшему руководителю план проекта, в подготовке которого участвовали три команды моего подразделения. Все три команды знали, что мы должны отправить ему единый план, и все они прислали мне разные сроки подготовки окончательной презентации. Они даже не обсудили друг с другом график! И вот, сейчас 18:00, к полуночи руководитель ждет план проекта у себя на электронной почте, а у меня до сих пор нет всей нужной информации».

Или вот еще пример. Одна американская компания планировала выпустить на потребительский европейский рынок новый продукт личной гигиены. Переводчица Франсуаза Хендерсон работала в этой компании над различными маркетинговыми материалами. В один прекрасный момент она заметила, что список ингредиентов продукта, указанный в рекламе, не совпадает с тем, что написано на флаконе (как выяснилось, некоторые ингредиенты были запрещены в Европе).

«Тем не менее никто даже не сообщил об этом в отдел маркетинга», – говорит Хендерсон[65]. Предполагалось, что пять разных подразделений компании – отдел по маркетингу, по коммуникации, технический, юридический и упаковочный – будут проинформированы об изменениях в процессе выведения продукта на рынок. В этом случае, опять же, проблема была в отсутствии согласованности между участниками процесса.

Первый шаг к уверенному сотрудничеству – понимание того, чем занимаются другие подразделения, и установление четких норм взаимодействия между ними.

Если кто-то и понимает, к каким проблемам приводит недостаток доверия в процессе сотрудничества, так это Лиза Шалетт – бывший партнер компании Goldman Sachs, глава отдела бренд-маркетинга и цифровой стратегии (сейчас Лиза работает в корпоративном совете). В Goldman Sachs она создала целевую группу, состоявшую из сотрудников разных отделов. Эти сотрудники обладали всеми необходимыми знаниями и навыками для решения широкого круга проблем, включая «юридические вопросы, соблюдение нормативных требований, трудовое право, отношения между сотрудниками, технологии, информационную безопасность и операционные риски»[66]. Почему в группу входило так много разных экспертов? «Таким образом можно быстрее прийти к положительному решению, – говорит Шалетт. – Или, если решение все-таки отрицательное, то, по крайней мере, нам всем легче и комфортнее объяснить, почему мы пришли к такому результату»[67]. В начале любого проекта Шалетт советует задать вопросы: «Кому нужно будет знать обо всем, что мы собираемся сделать? В чем состоят риски? Представителям каких отделов действительно необходимо быть в курсе этих процессов, требований и правил?»[68] Очень важно отметить, что она старается всегда выявить людей, участие которых может пойти проекту на пользу, а также тех, кто способен предвидеть слабые места или указать на нестыковки.

Если вы сразу зададите себе простые вопросы вроде «Кто может сорвать работу над проектом?» и «Кто должен будет его утвердить?», это поможет не упустить из виду ни одного из тех людей, которые на более поздних этапах могут затормозить ваши усилия (от рядового кассира до представителя нового заказчика или менеджера по рискам). Шалетт помимо своей непосредственной команды принимает во внимание все заинтересованные стороны, включая людей, которые, хотя и не принимают решений, будут участвовать в их осуществлении. Кроме того, она просит все вовлеченные в работу отделы излагать предложения и проблемы на общепонятном языке. Например, инженеры, менеджеры и юристы говорят «на разных языках». Чтобы они понимали друг друга, необходимо, чтобы каждый выражал свои идеи ясными словами без использования жаргонной лексики.

Кэролайн, руководитель команды в одной фармацевтической компании, выделяет в своем коллективе «членов команды проекта» и «консультантов проекта». Члены команды участвуют в принятии решений и осуществлении повседневной деятельности, в то время как консультанты проекта предоставляют экспертные знания по конкретной теме и подключаются к работе только на собраниях (которые устраиваются, чтобы держать их в курсе) или в беседах один на один. Член команды проекта, который не может присутствовать на собрании, должен назначить доверенное лицо, которое будет принимать решения за него.

Такое распределение ролей позволило Кэролайн сократить число участников «мозговых штурмов» с 30 человек до 6. Теперь дела идут намного быстрее и эффективнее.

Как укрепить взаимное доверие в команде

• Оценивайте успешность проекта по результатам, а не по количеству затраченных на него часов. Не придирайтесь к сотрудникам за то, что они работают слишком мало или слишком много времени. Если вы скажете, что им нужно отработать восьмичасовой день, а они знают, что задачу можно выполнить за пять часов, они больше времени будут отвлекаться.

• Назначьте четкие роли и определите ожидания. Выполнение каждой задачи должно восприниматься как шаг к достижению общей цели. Четко проводите связь между тем и другим. Я взяла за привычку заканчивать каждый телефонный звонок вопросом: «Кто делает что и к какому времени?» Таким образом всей группе становится ясна общая картина, а отдельные участники чувствуют свою ответственность и перед коллегами, и перед руководителем команды. Для отслеживания выполнения задач в рамках проектов мне нравится использовать специальное программное обеспечение (например Trello). Это помогает повысить уровень ответственности.

• Согласуйте общий взгляд на то, к чему вы должны прийти в результате работы. В начале проекта я обычно задаю три вопроса: Какой результат можно считать отличным? В каком случае можно говорить о том, что работа выполнена? Что не входит в рамки проекта? Исходя из ответов на эти вопросы, вместе с группой определите реалистичные сроки выполнения.

• Будьте на связи. Если вы были недоступны в тот момент, когда участники команды хотели задать вам вопрос по поводу какой-либо задачи, очень вероятно, что выполнение этой задачи начнет пробуксовывать. Подумайте, сколько часов вы теоретически можете потерять только из-за того, что в нужный момент не уделили пять минут и не ответили на важный вопрос!

Будьте последовательны, и вас ждет успех

Размывание доверия в рабочих отношениях зачастую связано с постоянным изменением приоритетов. Чтобы бороться с этим, нужно проявлять последовательность в общении с коллегами.

Как последовательность поможет заслужить доверие коллег?

Ответ: необходимо избегать бессмысленных дедлайнов, исключить из практики постоянные отмены встреч и мероприятий и учиться реагировать терпеливо.

Избегайте бессмысленных дедлайнов

Слово «дедлайн» появилось в период Гражданской войны в США (кто бы знал, да?). В те времена в лагерях для военнопленных были ограничительные линии, забежавших за которые расстреливали. И назывались они «дедлайн» (англ. «мертвая линия»)[69]. Короче говоря, тогда с дедлайнами не шутили.

Кое-где их до сих пор воспринимают очень серьезно. Например, на производственном предприятии несоблюдение крайних сроков может стать причиной настоящего хаоса, который затронет бесчисленных участников цепочки поставок. Но в других условиях перспектива пропустить крайний срок кажется менее болезненной, и возникает целая градация приблизительных дедлайнов: это надо сделать «после обеда», это – «как можно скорее», а это – «завтра первым делом». Такие формулировки могут производить впечатление чего-то срочного, а могут и не производить. В частности, в креативных отраслях, где всё вращается вокруг инноваций и итераций, дедлайн просто не может быть соблюден, если концепция так и не созрела. Проблемы возникают не в этом случае. Они возникают, когда несоблюдение дедлайна одной командой или одним человеком вызывает задержку в чьей-то еще деятельности.