Глава 7. Доверять полностью
Вместе мы добьемся большего
Никому нельзя доверять! Эта фраза лейтмотивом прошла через всё мое детство. Когда родители иммигрировали в Америку, они хотели найти здесь лучшую жизнь, в частности более безопасную. И одно из основных правил, которому они научили своих детей, – это держаться подальше от опасных вещей и людей.
Нельзя подходить к входной двери, если звонит незнакомец. Нельзя забираться на высокую лестницу на детской площадке. Нельзя трогать грязь. И главное (это повторялось неоднократно и особо подчеркивалось): никогда-никогда нельзя садиться в машину к незнакомцу. Если кто-то попытается уговорить меня сесть с ним в машину, я должна громко закричать и убежать.
Однажды, лет в 11 или в 12, мне нужно было после школы пойти к стоматологу. Его кабинет находился всего в нескольких кварталах от школы, поэтому, как только уроки закончились, я схватила свой рюкзак и направилась туда. Несколько минут спустя проезжающий мимо пожилой мужчина замедлил ход, опустил стекло и спросил, не нужно ли меня подвезти.
Мамины слова красной вспышкой пронеслись в моей голове. Я побежала и не сбавляя скорости мчалась до самой клиники (никто и никогда еще не хотел попасть к стоматологу так сильно, как я в тот день).
До недавнего времени я совсем не вспоминала об этом случае. И вот несколько лет назад, когда я жила в Бостоне и, не имея своей машины, ездила везде на метро, один мой друг рассказал, как замечательно помогает ему экономить новая услуга под названием Uber. Слова моей мамы снова всплыли в голове. Неужели мой друг предлагал мне (мне!) довериться незнакомому человеку и сесть в его не менее незнакомую машину?! А потом я узнала, что система Uber позволяет заранее узнать, как будет выглядеть ваш водитель или ваш пассажир и как его зовут. Кроме того, можно узнать отзывы других пассажиров об этом водителе, определить, через какое время он появится рядом с вашим домом, и даже проложить маршрут!
И вот я воспользовалась услугой Uber в первый раз. Всё было в точности, как в рекламе: безопасно, удобно, эффективно. Со временем мое доверие росло, и в итоге поездка в машине с незнакомцем превратилась для меня из чего-то невообразимого в привычное дело.
Я не говорю, что добиться того, чтобы ваши коллеги доверяли друг другу полностью, так же легко, как вызвать машину в Uber. Но, пожалуй, для этого требуется примерно то же, что дал нам Uber: атмосфера психологической безопасности, в которой ваши сотрудники не будут бояться высказаться или пойти на риск. Создание культуры полного доверия требует от руководителя желания предпринять то же, что предприняли в Uber, когда обеспечили ощущение безопасности за счет системы рейтингов водителей, проверки их биографии и отслеживания маршрута. В идеале доверять полностью у нас получается только в том случае, если мы умеем демонстрировать уважение, общаться внимательно и сотрудничать уверенно.
Конечно же, все эти принципы взаимосвязаны. Вот что имеется в виду: когда мы демонстрируем уважение к собеседнику, мы проявляем к нему такое же уважение и признательность, которого ждем по отношению к себе, и это становится первым шагом на пути к полному доверию. Когда Сара не спит всю ночь, чтобы приготовить для своей начальницы Карен материалы к презентации, Карен не забывает послать ей по электронной почте короткое письмо: «Получила, спс, просмотрю во вторник, когда вернусь». Карен понимает, что, если она никак не отреагирует на полученные материалы до вторника, это будет неуважительно по отношению к Саре, которой может показаться, что что-то не так (хотя на самом деле у Карен просто ещё не было времени посмотреть ее работу). Выделив время на то, чтобы написать это небольшое письмо, Карен показывает Саре, что ценит ее труд.
Как вы уже знаете, способность общаться внимательно – это еще один кирпичик, без которого не построить корпоративную культуру полного доверия. Представьте себе ощущение досады, которое испытает Сара, если после всех этих недель непрерывной работы Карен сообщит ей, что отдел маркетинга выдвинул другую стратегию, в которой никаким образом не будут использованы наработки Сары. А если бы Карен взяла на себя труд согласовать всё с отделом маркетинга на раннем этапе, Сара не потратила бы зря столько времени и усилий.
Не в последнюю очередь культура полного доверия требует и уверенного сотрудничества, исключающего возможность изменения планов или нарушения обещаний в последний момент. Может так получиться, что в отношениях с коллегами вы демонстрируете уважение, а также общаетесь внимательно, всегда согласовывая свои действия, но всё будет безрезультатно, если ваш руководитель – нерешительный лидер, который не торопится действовать или принимать трудные решения. То же самое происходит, если у команды сотрудников нет четко организованной системы подотчетности, а значит, они не соблюдают дедлайны или выполняют ненужную работу, не получая конструктивных указаний, что и как нужно делать. Им нужна уверенность в том, что они могут рассчитывать на своих руководителей и друг на друга.
Почему так трудно доверять полностью
Некоторые руководители говорят правильные вещи о том, что нужно «открыто высказываться» и «рисковать», но на деле не поддерживают и не поощряют членов команды, которые так поступают.
«Иногда мы слышали, как она набирает какой-то текст на компьютере, и знали, что вот-вот произойдет что-то плохое», – рассказывал один из сотрудников о своей начальнице, генеральном директоре компании по производству чемоданов Away. На первый взгляд, Стеф Кори, казалось, всё сделала правильно. К 30 годам она получила степень магистра делового администрирования в Колумбийском университете и получила работу в одном из самых популярных на сегодняшний день стартапов Warby Parker. Однажды, когда она и ее подруга (а также бывшая коллега по Warby Parker) Джен Рубио обдумывали потенциальные идеи, Рубио предложила очень, на ее взгляд, выигрышную концепцию: «Давай делать чемоданы для путешествий! Классные, сексуальные чемоданы!» Кори и Рубио вместе провели опросы целевой аудитории, чтобы протестировать идею, быстро собрали 150 000 долларов и вскоре уже были в Китае, где были произведены прототипы чемоданов Away. Первые чемоданы компании вышли на рынок в начале 2016 года, а два года спустя Кори и Рубио вошли в списки журнала Forbes «Новые стартапы на миллиард долларов» и «30 до 30» (Кори даже попала на обложку последнего)[70].
Со стороны казалось, что в рабочем коллективе компании Away, которую возглавляла Кори, царят идеалы полного доверия. В интервью журналистам Кори подчеркивала, что она «[делегирует] право принятия решений на всех уровнях организации… [создает] культуру, которая базируется на профессиональном росте и обучении». В видео, записанном специально для Forbes, она прокомментировала быстрый взлет Away следующим образом: «Если что-то и можно поставить мне в заслугу, так это то, что я создала потрясающую команду». Away выглядела (по крайней мере внешне) как компания, где сотрудники могут доверять друг другу полностью.
Но на поверку оказалось, что у многих людей в этой «потрясающей команде» впечатления от работы были другими, гораздо более мрачными: в Away было принято стыдить и запугивать сотрудников, разжигая в коллективе недоверие. И во главе этой культуры стояла сама генеральный директор. Если, скажем, письма или звонки Кори, адресованные коллегам, оставались без ответа, можно было слышать, как она вопит: «Это что за фигня?!» В одном из писем Кори назвала свою команду «малолетними недоумками». В коллективе многие частенько были на грани слез, но тем не менее все хранили молчание. По словам одного из сотрудников, они «просто давали ей возможность проораться».
Культура запугивания и страха, которая царила в Away, проявлялась и в общении по цифровым каналам. Всё, что написал кто-либо из сотрудников, могло потенциально стать поводом для очередной тирады или упрека со стороны их начальницы. Сотрудникам запрещалось переписываться друг с другом. Обмен личными сообщениями в Slack разрешался только для незначительных вопросов, при этом исключительно связанных с работой. Однажды Кори уволила четырех сотрудников, когда узнала, что они обсуждали ее на канале Slack под названием #HotTopics, предназначенном для виртуального обсуждения деловых вопросов. Личного пространства не было в принципе; любого, кто хоть в чем-то покажет свою уязвимость, ждали репрессии. В одном характерном сообщении, отправленном в три часа ночи, Кори сообщила перегруженной работой и недоукомплектованной сотрудниками службе поддержки клиентов, что они не смогут пойти в отпуск, пока не решат проблемы с обслуживанием клиентов, которые она вдруг обнаружила.
ebooksa