Но в любом чтении есть «соль и вода». Считается, что в деловой литературе «соли» и «сути» всего 26 процентов. А остальное «вода». Избегайте «мусорных» знаний. Читать нужно только то, что вам необходимо для дела.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сходите в крупнейший книжный магазин вашего города. И прямиком к разделам «Психология», «Экономика», «Бизнес».
Позитивный менеджмент вовсе не означает, что человека все время нужно гладить по головке. В исключительных случаях любой руководитель имеет право на эмоции. Для меня одним из таких исключительных случаев является нежелание человека читать и развиваться. Если честно, меня это сильно раздражает. Я, конечно, стараюсь сдерживаться, но все равно реагирую достаточно жестко.
На работе я в любой момент могу спросить сотрудника: «Что читаете?» И если слышу в ответ: «Ничего», я рисую ему безрадостную картину его будущего. И она станет реальностью, если он не начнет читать и развиваться: «Представьте, вот вам семьдесят лет, рот без зубов, таблетка аспирина, стоптанные башмаки и кефир с черствой буханкой хлеба. Да, это то, что вас ожидает, даже не сомневайтесь! Устраивает тебя такая судьба? Если нет, бегом в библиотеку. Или ко мне, я сам дам что-нибудь почитать».
И вы знаете — действует. Иногда человека нужно просто вовремя напугать. Сотрудник берет книгу — хотя бы из нежелания снова услышать от меня неприятные прогнозы — и начинает ее читать. А потом я обязательно смотрю, как он мне ее вернет: молча и через секретаря, или зайдет и поблагодарит, или хотя бы записку напишет, мол, спасибо, было очень полезно. И я начинаю понимать, тот это человек или не тот…
ПРЯМО СЕЙЧАС
Прочитайте книгу Питера Друкера «Эффективное управление предприятием»[8]. Уверен: ваш мир больше никогда не будет прежним.
Американцы любят всё считать. И вот недавно они посчитали, что американский управленец в среднем обучается шесть дней в году. В России, к сожалению, о такой статистике я пока не слышал, но зато видел, как выглядит идеальный с этой точки зрения менеджер.
Недавно я консультировал одного успешного предпринимателя — его компания является лидером в отрасли, с оборотом около 10 миллиардов рублей в год. Он сам ею управляет. И у него есть железное правило: два раза в месяц он проходит курс обучения. Интенсив, семинар, индивидуальные курсы — что угодно. Главное — выйти за привычные рамки, узнать что-то новое, впустить себе в голову кислород свежих знаний.
Я сам за двадцать пять лет своей карьеры обучался 120 раз, то есть гораздо реже, чем этот человек. Как только он узнает про полезный мастер-класс, тут же записывается на него, не обращая внимания на критику: да кто он такой, этот коуч… да ты ведь и так все знаешь… да зачем тебе учиться, у тебя ведь и так все хорошо…
Причем чаще всего он учится не один. Обнаружил что-то интересное в сфере финансов? Взял с собой финансового директора и главного бухгалтера. Семинар по IT? Приглашает руководителя IT-департамента. На мастер-классы по продажам едут сразу все шесть коммерческих директоров. Получаем: он со своими руководителями отделов ежемесячно получает новые знания и навыки. Именно поэтому так результативен.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Подсчитайте, как часто вы проходите обучение. Поставьте себе специальный KPI — хотя бы раз в месяц посещать бизнес-семинар.
Я стараюсь находить что-то полезное для бизнеса везде. Даже в развлекательном кино и «легкой» художественной литературе. Когда ты сосредоточен на цели, то весь мир шепчет тебе подсказки.
Например, однажды я пересматривал знаменитый советский сериал «Семнадцать мгновений весны». И обратил внимание на одну деталь, которая в молодости почему-то меня не цепляла. Там полковник Исаев, он же Штирлиц, отмечает про себя, что его непосредственный руководитель, глава гитлеровской контрразведки Шелленберг, берет перспективные идеи своих сотрудников, дорабатывает их и через какое-то время выдает за свои. Потом это наблюдение Штирлиц использовал в своих интересах.
Я подумал: почему бы и мне не использовать этот метод Шелленберга? Только в обратную сторону. Не воровать хорошие идеи у своих сотрудников, а наоборот — подбрасывать им свои. Как бы невзначай. Ведь если спускать нужные директивы сверху, к ним возникнет отторжение. А если идея созреет в голове у самого сотрудника, он будет воспринимать ее как свою. Он будет ее отстаивать и защищать. А я могу еще и посопротивляться, прежде чем с ним согласиться и одобрить его предложение. И тогда он с радостью пойдет выполнять нужную задачу — не как исполнитель, а как победитель.
Попробовал — получилось. Метод работает безотказно.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Выпишите на бумаге несколько идей, которые должны подхватить ваши коллеги. Попробуйте как-нибудь подумать о них вслух в неформальной обстановке — в качестве шутки или безумной идеи («придет же такое в голову!»). А теперь — просто ждите.
ebooksa