Льготы и преимущества
Я беседовала с несколькими сотрудниками, которые десятилетиями работали в компаниях, где в качестве поощрений им вручали почетные значки. Но подобные привилегии не гарантируют благополучия и не предотвращают эмоциональное выгорание.
Бывший специалист всемирно известного предприятия из Кремниевой долины анонимно поделился: через восемь лет он был вынужден покинуть должность руководителя отдела разработки программного обеспечения, потому что минусы перевесили плюсы. Ему нравилась бесплатная еда, круглосуточный тренажерный зал, бесплатная прачечная, боулинг и волейбольная площадка, а также специально построенный и эксклюзивный открытый спортивный парк только для сотрудников. Его также устраивала зарплата. Но в конце концов он почувствовал, что «все эти льготы не сравнятся с уровнем эмоционального выгорания. Эти преимущества – иллюзия. Они удерживают вас на работе и помогают быть более продуктивными. Ни один мой коллега по-настоящему не отдыхал ни в выходные, ни в отпуске». Он рассказал, что в таких сложных рабочих условиях «разваливаются браки», а нормой становится то, что «коллеги предпочитают работу и проекты семье, физически болеют и плачут из-за стресса, а также отвечают на рабочую почту даже в полночь».
Технологические компании печально известны тем, что массово внедряют инновационные продукты и услуги, которыми мы пользуемся в повседневной жизни. Но в погоне за талантливыми сотрудниками им приходится быть чрезвычайно агрессивными. Например, предлагать льготы, которые иногда выходят за границы разумного.
Преимущества на рабочих местах не всегда эффективны, потому что они попросту отрезают людей от их личной жизни. Да, вкусная бесплатная еда может казаться роскошью, но она теряет половину своей привлекательности, если ею нельзя насладиться с семьей и друзьями вне работы. Исследования доказали, что приготовление и прием пищи с близкими людьми оказывают благотворное влияние на наше здоровье и продолжительность жизни (1).
До пандемии среднестатистический американец обедал в ресторане или брал еду навынос примерно 4–5 раз в неделю и тратил больше денег, чем те, кто готовил дома (2). Плюс, исследования показывают, что приготовление пищи дома не только дешевле, но и гораздо полезнее. В одной научной работе рассматривались кулинарные привычки мужчин и женщин на Тайване и в Австралии. Оказалось, что приготовление пищи дома пять раз в неделю увеличивает шансы остаться в живых через десять лет на 47 % (3). К тому же совместные ужины укрепляют отношения, а это в свою очередь ведет к повышению уровня счастья и увеличению продолжительности жизни.
В ходе исследования было доказано, что ужин с детьми по крайней мере четыре дня в неделю увеличивает их словарный запас на тысячу новых слов, а его регулярность гораздо чаще приводит к более высоким результатам, чем время, проведенное в школе, за выполнением домашних заданий, занятиями спортом или искусством (4).
Все это сигнализирует: благополучие на рабочем месте не связано с общим уровнем счастья. И если сотрудники все чаще начинают работать сверхурочно, это может создать культуру вины – ощущение, что чтобы быть замеченными, им нужно всячески показывать, как усердно и много они работают. Но, по правде говоря, толку от этого немного, ведь увеличение времени, потраченного на решение той или иной задачи, не означает высокой производительности. И если у сотрудника страдает здоровье и качество его отношений, это неблагоприятно сказывается на его общем уровне счастья. И противоречит тому, к чему мы стремились. Эти так называемые льготы создают иллюзию доверия и поддержки, но слишком уж часто приводят к выгоранию.
Из-за пандемии многие компании вышли из зоны комфорта и превратились в виртуальный полигон для испытаний новых концепций управления. И каков результат? Оказалось, что удаленная работа может быть такой же продуктивной, как и работа в офисе, а иногда – даже в большей степени.
Несмотря на то что работа в офисе становилась безопаснее, а антиковидные ограничения снимались, некоторые компании все же продлили политику удаленной работы на неопределенный срок, в то время как другие стремились поскорее вернуть сотрудников обратно в офис.
Согласно отчету CNBC, сотрудники Google, желающие работать удаленно более четырнадцати дней в году после COVID-19, могут официально подать заявку. Хотя Google была не первой компанией, поддержавшей практику удаленной работы, она положительно относится к гибкому графику, позволяющему сотрудникам работать не менее трех дней в неделю в офисе, а в остальные дни – дома (5).
«Мы проверяем гипотезу, что гибкий график работы приведет к повышению уровня производительности, взаимодействия и благополучия», – написал в электронном письме Сундар Пичаи, генеральный директор Alphabet и ее дочерней компании Google. «Ни одна компания нашего масштаба никогда не создавала полностью гибридную рабочую модель – хотя некоторые уже начинают ее тестировать – так что будет интересно попробовать».
NBC News сообщила, что другие компании последовали этому примеру. Microsoft разрабатывает гибридное рабочее место, в то время как генеральный директор Facebook[4] Марк Цукерберг предположил, что в следующем десятилетии половина всех сотрудников будет работать удаленно. «Твиттер» также подтвердил, что предложит постоянную возможность работы на дому для всех сотрудников (6).
Технологическая индустрия подает отличный пример, предлагая гибридные и гибкие варианты работы. Эксперты по оценке рабочих мест уже давно выступают за более гибкие условия труда. Важно предоставить человеку пространство, где он будет максимально эффективен. Эти меры должны значительно снизить риск эмоционального выгорания.
Иметь возможность выбора, в каких условиях работать, мотивирует сотрудника на новые свершения. Так что гибридные модели являются здоровым компромиссом между работодателем и работником. Они появились в результате проб, ошибок и понимания, что работает, а что нет.
Однако легко скатиться к старым паттернам. Например, некоторые компании начали предлагать дополнительные льготы сотрудникам, которые готовы вернуться к работе в офисе. Но если мы хотим добиться положительных изменений и реализовать наши благие намерения, то необходимо найти доступные, но не самые очевидные варианты. Для этого нужно показать пример здорового поведения на всех уровнях руководства:
• Менеджеры должны отмечать, если сотрудники обедают на рабочем месте или постоянно задерживаются. Возможно, это подойдет некоторым членам команды, но далеко не всем.
• Убедитесь, что те, кто задерживается на работе, не получают поощрения за свой выбор.
• Отмечайте людей, которые вовремя возвращаются к своей семье или увлечениям. Ведь это признак верной корпоративной политики.
Для работников интеллектуального труда важность физического расположения рабочего места сильно изменилась, так же, как и изменился смысл «жизни на рабочем месте». В статье «Три совета, как избежать выгорания при удаленной работе» Лаура Джурдж и Ванесса Бонс предлагают варианты, как избежать жизни на работе в противовес работе из дома.
ebooksa