Возьмем, например, масштабные катастрофы, такие как аварии на ядерных станциях, финансовые кризисы или разливы нефти: в них часто обвиняют руководителей, даже если к бедствию привели внешние факторы, поразившие хрупкую систему. Крупные катастрофы вроде столкновения в аэропорту Тенерифе в 1977 году, которое привело к наибольшему количеству жертв в истории авиации в результате единичного события, часто имеют ряд ситуационных факторов, таких как плохая погода, условия аэропорта и терроризм (в данном конкретном случае оба самолета были перенаправлены на Тенерифе из-за угрозы террористической атаки в соседнем аэропорту)[410].
Обычно мы строим свое восприятие качества личности на основе результата. Проблема в этом случае заключается в том, что «невезучие» люди увольняются, но система все равно остается хрупкой и просто ждет следующей «нормальной катастрофы»[411].
Например, в одной общественной организации, в которую я некогда входил, мы обычно резко меняли команды руководителей после каждого кризиса, не решая основную проблему – разногласия между компанией и обществом. Это привело к постоянному повторению одних и тех же проблем и сложных ситуаций, просто они проявлялись по-разному[412]. Многих конфликтов можно было бы избежать, устранив первопричину, а не пытаясь повлиять на симптомы и руководство. Масштаб неудачи или успеха часто говорит не столько о мастерстве руководителя и его удаче, сколько о системных характеристиках[413].
Конечно, в достижении успехов или избегании ошибок индивидуальные навыки тоже играют немаловажную роль. Руководители с низкой квалификацией могут усугубить ситуацию и повысить вероятность краха системы. Внимательные руководители, в свою очередь, могут достичь стабильности в тесно связанных системах до того, как возникнут дополнительные повреждения[414].
Можно гораздо проще объяснить то, почему люди приписывают провалы большому невезению, а успех – навыкам. Всем нравится ассоциировать навыки и умения с хорошей работой, а при плохом результате ссылаться на неудачу. В любом случае следует быть вежливее и отдавать человеку должное, даже если он этого не заслужил.
Как известно, мир справедлив далеко не всегда. Упорный труд иногда приводит к положительным результатам, но порой под маской мастерства скрываются контекстуальные факторы, такие как простое везение, унаследованное богатство или социальные связи[415]. Но именно в этом и кроется разница между этой слепой удачей, которая просто
Если учитывать, что с таким мышлением в ближайшие годы могут быть связаны многие важные навыки, то наверняка работодатели и другие люди будут обращать внимание на рейтинг серендипности. Но как его узнать?
Вычисляем рейтинг серендипности
Предыдущие исследования в области информационных наук, психологии, менеджмента и в других смежных сферах выявляют и подтверждают показатели, которые помогают нам научиться оценивать серендипность. По сути, мы можем рассмотреть каждый шаг процесса (триггер серендипности, соединение точек, сообразительность и упорство) и найти вопросы, с помощью которых можно все это оценить. Приведенные ниже вопросы взяты из недавних исследований[416].
Вы можете отвечать на них, используя шкалу от 1 до 5, где 5 означает «абсолютно согласен» и 1 – «абсолютно не согласен».
1. Иногда я общаюсь с незнакомыми людьми в общественных местах, например в супермаркете или банке.
2. Я стараюсь понять, что на самом деле становится движущей силой в различных ситуациях.
3. Я часто вижу потенциальное значение неожиданной информации или знакомств.
4. Круг интересных мне тем весьма широк.
5. У меня есть сильное чувство направления.
6. Я не отчаиваюсь, когда сталкиваюсь со сложной проблемой.
7. Я стараюсь «мысленно присутствовать» в каждой ситуации.
8. Я пытаюсь понять более глубокую мотивацию людей.
9. Кажется, со мной часто происходят хорошие вещи.
ebooksa