Ученые в сфере менеджмента Чэнвэй Лю и Марк де Ронд в своих исследованиях убедительно показывают, что чем выше результативность, тем меньше из нее можно извлечь уроков. Почему? Потому что такое отклонение с большей вероятностью говорит о том, что все происходящее не так уж надежно (например, существуют чрезмерные риски или даже мошенничество) и все легко могло обернуться иначе[390]. Дональд Трамп, будучи по уши в долгах в 1990-х, заявил (и это весьма неприятное заявление), что у бездомного человека уровень чистого капитала выше, чем у него самого. Учитывая чрезмерную склонность Трампа к риску, альтернативные сценарии вполне могли привести его в долговую яму, а не в президентское кресло. Изучение его «прогресса» с одинаковой вероятностью может повлечь как успех, так и провал. Это в высшей степени идиосинкратично.
На самом деле больше всего полезного мы можем извлечь из опыта тех, кто «на втором месте» по результативности. За выдающимися людьми следуют средние, поскольку экстремальная результативность часто сопровождается экстремальной удачей. Но удача редко остается постоянной, и такие результаты обычно регрессируют до среднего уровня[391]. Тогда люди обычно стремятся придумать какое-то объяснение падению результативности, вместо того чтобы понять, что слепая удача просто подошла к концу! Эта книга поможет вам не полагаться лишь на слепую удачу, а развить вместо этого высокий базовый уровень серендипности. И он останется высоким несмотря ни на что.
Выходит, мы фундаментально ошибаемся?
Это подводит нас к одному из самых увлекательных явлений:
Мы часто считаем неудачу следствием невезения, а успех приписываем нашим усилиям или навыкам. Это ведет к чрезмерному обучению на основе (псевдо)успехов и недостаточному обучению на основе неудач, – и погружаемся в иллюзию контроля[393]. Но исследования показали, что люди склонны неверно интерпретировать результаты, связанные со случайностью. Например, как можно увидеть в предыдущих главах, мы склонны искать закономерности там, где их нет, а затем приписывать удачные исходы своим личным характеристикам и собственным усилиям, а не слепой удаче[394].
Это может иметь обратный эффект, особенно когда мы оцениваем других или когда другие оценивают нас. Возьмите, например, проведение оценки сделанной работы. Часто мы корректируем свои амбиции на основе обратной связи по результатам работы и интерпретируем успех или неудачу в зависимости от того, превзошла ли наша работа ожидания, – вот почему оценки так важны. Часто они основываются на конечном результате, а не на контексте и качестве в момент принятия решения. Здесь и вступает в игру
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман показал, что в таких случаях люди склонны применять когнитивные ярлыки – например, заменяя трудный вопрос типа «Каков уровень мастерства этого человека, который мы могли не увидеть?» легким, например «Каков наблюдаемый уровень работоспособности этого человека?»[396].
Эта эвристика иногда экономит время и даже может быть верной, потому что высокоэффективные люди обычно более квалифицированны – если, конечно, в их случае не сыграла роль слепая удача[397]. Но ошибки могут дорого обойтись, поэтому эту конкретную эвристику рекомендовать можно не всегда. Все зависит от разницы в цене двух возможных ошибок: ложноотрицательной (когда навык принимают за везение) и ложноположительной (когда, наоборот, удачу принимают за навык)[398]. При оценке эффективности люди склонны ошибаться в сторону ложных срабатываний – мы часто приписываем удачу навыку[399]. Это может оказаться полезным для мотивации сотрудников, если человек думает, что недавний успех был основан на навыке, а не на удаче, и таким образом можно поддерживать склонность к риску и развивать навыки далее[400].
Однако если заблуждение в отношении ложных отрицаний подразумевает бездействие, то обычно обходится дороже, чем действие, – а это предполагает, что мы можем совершить больше ложноположительных ошибок. Эти ошибки иногда стоят нам очень дорого – в том числе они приводят к финансовым кризисам, которые может вызвать, по крайней мере отчасти, поощрение везения трейдеров, и чрезмерным рискам. Или это могут быть ошибки вроде катастрофы шаттла «Колумбия», которая стала результатом оценки удачных опасных моментов как «успехов». Все это может быстро выйти из-под контроля[401]. Также на основании этого мы иногда делаем неверные выводы о том, почему кто-то добился успеха. Может быть, «противный босс» преуспел не только потому, что всегда был противным? Вполне вероятно, что свою роль сыграли и многие другие факторы, в том числе и слепая удача.
Однако чаще всего упреки и похвалы (как и продвижение по службе и оплата труда, которые за ними следуют) связаны с непреднамеренными последствиями наших собственных действий или действий других. Мы можем создавать и рационализировать истории постфактум, но на самом деле многое происходит непреднамеренно. Намерения – это прекрасно и замечательно, но непредсказуемые факторы часто приводят к последствиям, не связанным с нашими первоначальными планами.
Достаточно квалифицированные менеджеры, скорее всего, получат повышение, но между двумя уровнями разница в навыках обычно невелика, если она вообще есть. Поскольку многие исключительные достижения являются случайными, продвигают чаще всего тех, кому пару раз повезло и кто смог привлечь внимание, а не тех, кто может быть более квалифицирован, но кажется середнячком[402].
Один из способов борьбы с этим – попытка уменьшить шум. Например, мы можем попытаться абстрагировать оплату за производительность от внешних событий или чрезмерно субъективных оценок, которые фокусируются на определенных областях, особенно сильно зависящих от воли случая. Или можно вдохновиться примером древнегреческих и Венецианской республик: в качестве «выравнивателя» они использовали случайный отбор. Политические лидеры выбирались по воле случая[403]. Возможно, это более осмысленный способ, чем нам кажется. Недавние исследования показали, что случайный отбор превосходит более сложные механизмы управления финансовыми рынками и политикой, поскольку он менее склонен к коррупции, более устойчив, преодолевает стереотипы и воспринимается как более справедливый[404]. Но такой подход может подорвать доверие к способностям лидеров и негативно сказаться на мотивации. Что же с этим делать? Исследования показывают, что потенциальные кандидаты должны быть предварительно отобраны из четко определенного круга претендентов, которые показали хорошую эффективность работы[405]. Такое сочетание производительности и случайного отбора может помочь выровнять игровое поле.
Сила непредвиденных последствий
Но даже если мы попытаемся выровнять игровое поле, добрые намерения не обязательно приведут к хорошим результатам, особенно когда речь заходит о социальных проблемах. Я убедился в этом на собственном опыте в проектах по развитию. Связанные с этим результаты часто бывают непредсказуемыми и имеют непредвиденные последствия.
Когда вы даете образование четырнадцатилетнему подростку из Киберы – нищего района Найроби, – на бумаге это выглядит просто замечательно. Ваша организация понравится потенциальным жертвователям – вы помогли молодому человеку приобрести знания! Вы взволнованны – до тех пор, пока не поймете, что такая сосредоточенность на конкретных людях может просто уничтожить семейную или общинную структуру. Возможно, юноша был единственным кормильцем в семье, а теперь вы забираете его на целый день, чтобы «дать ему образование», и вместо него деньги должна приносить его сестра. Стоит задуматься о том, что в бедных районах у девушки не так уж много вариантов заработать деньги.
Альтернативный подход состоял бы в том, чтобы задуматься, как ваши действия повлияют на всю семью. Возможно, тогда вы решили бы, что важно сначала создать новый источник дохода для семьи, а также рассмотреть возможность обучения всей семьи – а не только одного ее члена. Это может не только послужить причиной финансовой нестабильности в семье, но и вызвать недовольство: если подросток станет «намного умнее» остальных, люди могут разойтись.
Рассмотрим другой (слегка провокационный) пример, которым поделился со мной генеральный директор компании из списка Fortune 500: «Я был на встрече с президентом одной африканской страны, который сказал: "Вся эта продовольственная помощь от белых людей Запада ни черта не помогает. В прошлом люди в моей стране просто умирали. Теперь вы поддерживаете в них жизнь этими углеводами, дурацкой пищей и всем остальным. А поскольку в этой еде куча углеводов и нет витаминов и минералов, люди заболевают. Они живы, но болеют. Моя страна с каждым годом становится все беднее. Вот уж спасибо!"» Благие намерения – плохой и непреднамеренный результат. Эта серендипная встреча генерального директора и президента фактически помогла компании пересмотреть стратегию и сосредоточиться на более целостном подходе, учитывающем всю сложность ситуации.
Независимо от того, приводят ли благие намерения к плохим или хорошим результатам, люди склонны возлагать вину или возносить похвалу на основе итогов. Что это означает? Порой злонамеренные действия или некомпетентные менеджеры вознаграждаются за их «достижения», когда неподконтрольные им обстоятельства приводят к неверному решению, имеющему непредвиденный благоприятный результат. В то же время благонамеренные действия и компетентные руководители обвиняются в неудачах, которые было невозможно контролировать. Иногда мы даже подвергаем моральному суду людей, у которых были благие намерения, но им не повезло[406]. Я и сам через это проходил.
Все потому, что из неудач мы делаем вывод, что человек мог быть небрежен или имел ложные представления[407]. Решения часто основываются на внутреннем чутье, или интуиции, и негативный результат может привести к обвинению в том, что принимающий решение «не был достаточно объективен». Это происходит, даже если человек на самом деле был более скрупулезен в своем решении, чем кто-то другой, чье решение привело к положительному итогу.
Это особенно актуально, когда речь заходит о вознаграждении за успех, которое основано на факторах, находящихся за пределами контроля, – что не только является проблемой справедливости, но и может сделать нас менее мотивированными[408]. Например, руководители часто осознают, что в случае снижения производительности они могут стать козлами отпущения, даже если она будет вызвана в основном внешними факторами, и поэтому в качестве страховки для таких ситуаций часто предлагаются чрезвычайно высокие компенсации. Мы склонны рассматривать руководителей, чьи действия приводят к успеху, как героев (гало-эффект), в то время как те, чьи решения приводят к неудаче, рассматриваются как злодеи – даже если их решения были точно такими же![409]
ebooksa