В более широком смысле она применима ко всем сферам жизни, в которых нам необходимо настраиваться на успех, ожидая и используя непредвиденные обстоятельства. В условиях, где доминируют строгость и эффективность, важно научиться перестать воспринимать серендипность как потерю управленческого контроля и начать видеть в ней признак открытого ума и позитивной корпоративной культуры. Это позволит избежать отказа от потенциально ценных результатов. Кто-то может спросить: «Есть ли у нас как у организации стимул подталкивать сотрудников к большей серендипности в своей жизни? Разве это не может привести к тому, что они покинут компанию, как только найдут что-то, что "изменит их жизнь"?»
Старая присказка об обучении и развитии гласит: «Что будет, если мы обучим их и они уйдут из компании? – Это возможно, но что произойдет, если мы не обучим и они останутся?» Возможно, если мы хотим иметь будущее, у нас нет другого выбора. Чистая выгода для организации высока – это более мотивированные сотрудники и возросшее количество и качество идей. Это примерно то же самое, что бывает в браке. Если вы постоянно боитесь, что супруг оставит вас, это значит, что есть системная проблема, которой стоит заняться. Попытки помешать партнеру стать лучшей версией себя попросту непродуктивны.
В этой главе мы рассмотрели роль серендипности для организаций и внутри них. Но как это происходит в тех местах, где мы живем, – в наших городах и странах? Что же это означает для правительств и разработки политики?
От Кремниевой долины к Кремниевому кольцу, Кремниевой саванне и Чили – и обратно
Мэры, министры и заинтересованные граждане все больше осознают, что в мире, где никто не знает, что принесет завтрашний день, необходимо развивать устойчивое общество и сообщества, способные справиться с неожиданностями[364]. Джон Хейгл, Джон Сили Браун и Салим Исмаил проделали хорошую работу по изучению значения серендипности для организаций и городов[365]. Они смещают перспективу от запасов знаний (то есть того, что мы знаем) к потоку знаний (то есть необходимости всегда учиться, освежать знания и открывать новое). Нам нужны идеи и знания многих людей. И здесь перед нами встает серьезный вопрос: как что-то найти, если мы даже не знаем, что нам нужно?
Проекты и программы возникают по всему миру. В Токио Тодд Портер, куратор TEDxTokyo и основатель EDGEof, работал над созданием городской экосистемы, способствующей серендипности. Он стремится создать такое пространство для встреч, где может случаться серендипность, – начиная с восьмиэтажного клубного здания с отелем-компаньоном по соседству в парке и с развития других локаций на природе. В Чили ведущее предприятие по техническому и профессиональному образованию INACAP и правительственное агентство CORFO разработали такие проекты, как Start-Up Chile (CORFO) и Fab Lab (INACAP).
Фелипе Лара, менеджер Центра инноваций и предпринимательства INACAP, рассказал мне, что серендипность лежит в основе его принципов проектирования. Чтобы использовать потенциал инновационной экосистемы Чили, Фелипе и его команда объединяют людей со всей страны. Они создают сеть лабораторий по всему Чили, которые занимаются междисциплинарным сотрудничеством и осуществляют самые разные проекты. Тони Шей, основатель Zappos (интернет-магазина обуви и одежды), пытался превратить центр Лас-Вегаса в инновационную площадку с привлечением инвестиций в размере 350 млн долларов. Проект пережил свои взлеты и падения, и если бы Тони вдруг пришлось еще раз все это повторить, то, как он признался CNBC в 2016 году, он «поставил бы "столкновения" (серендипные встречи между людьми, которые могут способствовать появлению инноваций) выше, чем совместное обучение, связанность и даже отдачу от инвестиций»[366]. Теперь Шей активно занимается «возвращением к столкновениям».
Но зачастую проекты обречены на поражение. Почему? Прежде всего, многие города и регионы пытались скопировать такие кластеры, как Кремниевая долина (район Северной Калифорнии, где базируются Facebook, Google и другие технологические компании), полагая, что их можно просто воспроизвести. Здесь сказывается недооценка значимости культуры, лежащей в их основе. Если сравнить Кремниевую долину, например, с инновационными кластерами в Германии, то становится очевидно, что один ориентирован на радикальные инновации (США), а другой – на постепенные перемены (Германия). Но те и другие нуждаются в людях с подходящим образом мышления и в дополнительных учреждениях, таких как школы.
Предпринимательство в Кремниевой долине не процветало бы без талантов таких университетов, как Стэнфорд (и изначальной поддержки государства). Копирование только одного элемента экосистемы обычно ведет к неудаче, ведь нужны также дополнительные элементы – например, культура и преданность. Нам следует воспринимать города и страны подобно тому, как мы ранее рассматривали компании, – как экосистемы, которые выращивают своих жителей или горожан. Мы можем поддерживать их, только если эволюционируем сами. Это также означает, что нам нужно развивать пространство, позволяющее в первую очередь создавать значимые отношения, а не проводить транзакции. Обширные исследования – например, в контексте инвестиций в стартапы – показали, что реальная поддержка требует времени.
Исследователи в области менеджмента Кэтлин Эйзенхардт (из Стэнфордского университета) и Бенджамин Халлен (из Вашингтонского университета) обнаружили, что отношения в фирмах часто формируются эффективно, когда их руководители поддерживают так называемые
Звучит знакомо? В каком-то смысле это напоминает свидания в нашей повседневной жизни. В этом случае мы можем сформировать среду, которая помогает поддерживать отношения без необходимости совершать сделки, – например, создавая неформальные пространства, объединяющие различные группы людей.
Сила серендипности в формировании политики
Серьезные политические события, которые действительно формируют историю, порой происходят случайно. Многие современные общества настроены на то, чтобы принимать масштабные неожиданные события, которые могут случаться как к лучшему, так и к худшему. Возьмем демократии: они основаны на идее, что граждане свободны выбирать лидеров и форму организации общества. Это вносит неопределенность в их реакцию каждый раз, когда проходят выборы, и иногда невозможно предсказать, кто станет следующим лидером – будь то президент, премьер-министр или мэр. И почти невозможно предсказать, как инвесторы, руководители компаний, заемщики и кредиторы будут реагировать, когда Комитет по денежной политике Банка Англии или Федеральная резервная система США повысят процентные ставки.
Мы можем попытаться предсказать, что произойдет, основываясь на прошлом, но часто характер реакции граждан зависит от переменных, которые невозможно оценить заранее. То, что верно для отдельных людей и организаций, верно и для правительств. В мире, который меняется невероятно быстро, мы порой даже не знаем, какие вопросы задавать или какие люди или ресурсы могут нам понадобиться для решения серьезных проблем, которые ко всему прочему постоянно меняются.
Правительства по всему миру хотят, чтобы их воспринимали более «инновационными» (то есть более динамичными, ориентированными на потребности людей), но все же они стараются многое спланировать заранее. При этом самые лучшие решения зачастую приходят случайно, и эффективные правительства могут лишь опосредовать реакцию граждан, не пытаясь подавить неопределенность. Итак, каковы же способы, при помощи которых можно встроить серендипность в политику?
Традиционные методы (такие, как «Новый курс для сообществ» – программа британского правительства, которая нацелена на возрождение бедных районов), как правило, фокусируются на улучшении конкретных местных общин, поэтому сконцентрированы на конкретных географических районах. Это может укрепить местную идентичность и развить местный социальный капитал, но также может усилить изоляцию и ослабить способность и готовность людей к общению за пределами общины. Связи и отношения вне сообщества будут ограничены, а ведь именно они имеют решающее значение для серендипных встреч и жизненных возможностей.
Вот почему недавние исследования показали, что разработка политики выигрывает, когда фокусируется не столько на возрождении местных районов, сколько на наведении мостов через экономические и социальные пропасти. Это может включать в себя необходимость уделить внимание культурным мероприятиям при участии разных управ, а также развитию сообществ, основанных на интересах вне рамок конкретных районов, и сообществ обучения и взаимной поддержки[368]. Первые попытки совместного создания (а не просто передачи) общественных служб – таких, как группы связи между полицией и резидентами или группы «друзей парка», – уже стали весьма многообещающими[369]. Существуют и вдохновляющие примеры из других частей света.
В ходе наших исследований в Кении и ЮАР мы определили ряд способов для разработки политиками эффективных экосистем. Прежде всего, государственные деятели и организации, как правило, разрабатывают программы поддержки на основе централизованного плана. Как и многие из нас, они стараются все спланировать заранее. Но члены местных сообществ обычно лучше знают, что им нужно и когда. Таким образом, развитие инфраструктуры поддержки возлагает ответственность на местных жителей, вовлекая их в этот процесс на ранних этапах. Например, некоторые правительства используют регулярные круглые столы в различных сферах для привлечения действующих сторон и формирования вокруг них эффективных сообществ. Членов местных общин просят рассказать об актуальных потребностях и дать обязательства насчет того, какой вклад они намерены внести в общую картину. В идеале этот вклад должен интегрироваться в их нынешнюю деятельность, чтобы повысить устойчивость проектов. Также все это может способствовать формированию чувства сплоченности на местном уровне, особенно если районы и регионы ощущают себя оторванными от городских центров или если между разными районами существует неравенство.
Кроме того, эффективным может быть выявление местных неформальных лидеров и наделение их правительственными полномочиями. Возьмем, например, образовательную общественную организацию Gyan Shala, действующую в одном из самых бедных штатов Индии – Бихаре. Gyan Shala уделяет особое внимание улучшению инфраструктуры образования. Подобные ей организации, работающие на местах в соответствии с местными потребностями, могут подготовить учителя всего за пару месяцев – то есть намного быстрее, чем это могло бы сделать правительство. Такого рода инициативы постоянно совершенствуются, чтобы оставаться актуальными для местных сообществ. Правительство может извлечь из этого выгоду, потому что в некотором смысле оно передает все эксперименты аутсорсерам – как и риск, который с ними связан. Другими словами, это все то, что, может быть, непросто объяснить избирателям (ведь всегда существует риск потерпеть неудачу!). Но затем правительство может выбрать наиболее интересные разработки и, возможно, расширить их до региональных или национальных программ. В Индии этот подход помог охватить тысячи людей, особенно в общинах с низким уровнем дохода[370].
Роль местных и глобальных сообществ в удовлетворении основных человеческих потребностей имеет важное значение для того, что мы думаем о системах социальной защиты. Нынешние разговоры, как правило, сосредоточены на соображениях экономики, таких как гарантированный минимальный доход и искусственный интеллект. Но соучредитель глобального движения социального предпринимательства MakeSense Кристиан Ванизетт в своей работе засвидетельствовал, что в эпоху глобализации идейные общины играют ключевую роль в том, что касается готовности людей к неожиданному. Речь не столько о финансовых потребностях, сколько о сообществах, которые позволяют человеку расти, развиваться и процветать. Получается, что правительству уже не нужно пытаться все исправить, но хорошо бы поучиться у движений вроде MakeSense тому, как можно сделать людей активными на основе их общих интересов.
ebooksa