Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Здесь будет рассмотрен ряд типичных действий, которые помогут вам разобраться в различных бизнес-контекстах на примерах из реальной жизни.

Они включают в себя сложные беседы при служебной аттестации, мотивацию разрозненной команды, повышение креативности и инновационности в вашей организации и, наконец, показывают, как стать более влиятельным лидером, использующим ваши навыки ЭГ.

Такие действия часто являются ключевой составляющей в роли руководителя, и поэтому в книге рассматривается, как эмоциональная осознанность может помочь преодолеть некоторые трудности и уменьшить психологическое напряжение.

Глава 8

Использование ЭГ при осуществлении служебной аттестации

В этой главе даются некоторые рекомендации о том, как использовать процессы ЭГ, чтобы помочь вам взаимодействовать с подчиненными, повышая производительность без ущерба для отношений.

Цель служебной аттестации

Служебная аттестация – это метод оценки эффективности работы сотрудника с использованием таких критериев, как качество, количество, затраты и время.

В целом оценки эффективности используются для того, чтобы:

• дать отзывы сотрудникам об их деятельности;

• определить потребности в обучении сотрудников;

• задокументировать критерии, используемые при распределении вознаграждений в организации;

• сформировать основу для кадровых решений: повышения зарплаты, продвижения по служебной лестнице, дисциплинарных мер и так далее.

Оценки производительности / аттестация обычно назначаются один раз в год, что является поводом для менеджеров и их подчиненных собраться вместе. Тем не менее организации с регулярной обратной связью, налаженной в течение всего года, являются более успешными, поскольку обеспечивают постоянную осведомленность о качестве работы сотрудников. Организационная культура, которая поддерживает все виды обратной связи, в частности, сразу после происходящих событий, является особенностью организаций с высокой самооценкой, постоянно стремящихся повысить производительность по всем направлениям. Есть определенная смелость в том, что люди честны друг с другом даже в ситуации, когда что-то идет не так, и, наоборот, могут предлагать позитивные предложения, когда все идет хорошо. Многие организации избегают культуры обратной связи и, как правило, ждут до конца года, чтобы провести аттестацию, собрать и систематизировать все отзывы, хорошие и плохие, что может быть подавляющим для сотрудников. Дело в том, что основное внимание обычно уделяется отрицательной обратной связи, которая затмевает то, что было сделано хорошего. Отрицательная обратная связь часто воспринимается довольно плохо, так как большинство людей стремятся любить свое дело и восхищаться тем, как они его делают.

Некоторые компании из списка Fortune 500, такие как General Electric (GE), теперь рассматривают способы отхода от официальных ежегодных аттестаций к модели оценки в течение года.

Используя программное обеспечение для мобильных телефонов, они поощряют всех сотрудников документировать свои успехи, входящие в систему ценностей GE; отзывы фиксируются и впоследствии сортируются линейным менеджером, который осуществляет обратную связь на разных этапах в течение года. Этот метод оказался гораздо более эффективным в продвижении хорошего поведения в их организации, поощряя развитие культуры обратной связи, а также побуждая людей к тому, чтобы они соответствовали требованиям GE. Беспроигрышная ситуация.

Проведение оценки эффективности/аттестация – одна из основных функций линейного менеджера. Часто ее рассматривают как довольно утомительное административное упражнение, которое не имеет отношения к измерению реальной производительности. Некоторые менеджеры знают, кто и как работает в команде, даже до проведения оценки производительности. Так бывает потому, что зачастую они знают о сотрудниках гораздо больше того, что указано в оценочной шкале. Репутация много значит, и, если член команды провел год, работая очень много, будучи продуктивным, всеядным и демонстрирующим готовность решать задачи даже за пределами своей компетенции, большинство линейных менеджеров высоко оценят такого человека, не ориентируясь на формальные критерии. Однако для оценки эффективности/аттестации есть весомая причина: помочь тем, у кого есть потенциал для продвижения, а также учесть формальные показатели и качество работы для их поддержки. И наоборот, если кто-то плохо работает, полезно разобраться, где есть возможности для улучшения, чтобы вы могли совместно выработать план по реализации улучшений.

Кейс. Служебная аттестация в действии

Пришло время оценить производительность Джеймса. Дейв, который является его начальником, должен аттестовать двенадцать сотрудников и не очень стремится этим заниматься. Он выделил по одному часу для каждого человека, чего, по его мнению, вполне достаточно. Это всегда сложная задача: заполнять документы и думать, что же хорошего можно сказать о каждом сотруднике. Дейву в основном нравится продумывать способы улучшить работу, поскольку он считает, что организация развивается только в том случае, если сотрудники нацелены на хорошую работу. Дейв считает, что аттестация дает шанс переговорить с каждым членом команды и узнать, как у него идут дела. Но сотрудники не очень с ним откровенны, и он не знает почему. Возможно, даже и лучше держаться на профессиональной дистанции, чтобы они могли больше погрузиться в свою работу. Дейв готовит список улучшений для каждого члена команды и замечает, как он раздражен их количеством для возвращения коллектива в нужное русло. В дверь стучат. Первая «жертва», Джеймс, уже прибыла. Дейв помнит, что Джеймс неплохо работал над проектом несколько месяцев назад, и отметил для себя, что он должен сказать Джеймсу о том, что был доволен его работой.

Джеймс медленно направляется к кабинету своего босса. Это его производственная аттестация, и он очень ее боится. Так происходит каждый год: долгое неловкое молчание во время того, как его начальник Дейв копается в аттестационной форме, громко вздыхая и спрашивая, как Джеймс сам оценил бы свою работу. Потом Дейв обычно предлагает изменить оценку в сторону более низкого балла. Джеймс считает, что это психологический план Дейва заставить его работать усерднее. Но фактически он имеет противоположный эффект.