• Третий этап. Работник уже мысленно ушел, сдался и просто выжидает, пока появится удобный случай. Это опасный этап, так как сотрудник не только собирается уйти, но также может начать крестовый поход, чтобы отомстить организации за свое самочувствие, вызывая сбои в работе.
Вовлеченность команды – ценности и мотиваторы
Исследование, проведенное в 2014 году в 142 странах Gallup[5], обнаружило, что только 13 процентов сотрудников по всему миру искренне вовлечены в то, что происходит у них на работе. Это в основном означает, что 1 из 8 работников при населении в 180 миллионов человек во всем мире психологически привержен своей организации и вносит позитивный вклад в ее развитие. Набор статистических данных для руководителей и менеджеров команд выглядит довольно удручающе. Это очень ответственно – попытаться обеспечить вовлеченность людей и создать среду и цели, которые мотивируют, интересны и продуктивны. Наш опыт работы с руководителями подсказывает, что люди обычно отходят от коллектива, потому что к ним относятся не как к людям, обладающим эмоциями, а как к рациональным роботам, просто появляющимся на работе, выдерживающим бесконечные дедлайны и давление, не принимая во внимание их чувства и не пытаясь сделать их жизнь более терпимой.
В Шаге первом мы обсудили важность понимания ваших собственных ценностей. Чтобы создать команду, вам нужно потратить некоторое время, чтобы понять ценности каждого члена вашей команды, насколько возможно. Это поможет вам узнать, что именно мотивирует и стимулирует каждого человека. Стимулы и мотиваторы у всех разные. Например, человек много лет является членом вашей команды, глубоко знает свою работу, бизнес и получает удовольствие от того, что он делает, но у него могут быть нулевые амбиции с точки зрения своего продвижения и повышения статуса. Такие работники просто хотят получать свою зарплату и отправляться домой каждый вечер строго по расписанию, чтобы уложить своих детей в постель. Их ценности глубоко укоренены в важности проведения времени со своей семьей. Нет абсолютно ничего плохого в таком поведении, но если у вас в команде есть другой сотрудник, полная противоположность этому, то вы можете сделать некоторые неблагоприятные сравнения. Например, кто-то работает с раннего утра до позднего вечера и при случае намекает, что у него есть амбиции, связанные с повышением. Эти два набора ценностей могут казаться полярными, но намерения обоих людей одинаково хороши. Но как вы можете использовать такие разные ценности, сохраняя при этом мотивацию обоих, чтобы найти нечто объединяющее этих людей, что поможет им справиться с поставленной задачей и успешно завершить работу? Вы должны поддержать вовлеченность обоих на индивидуальном уровне, но также найти способ, который объединит их в команду.
Кейс. Вовлеченная команда
Менеджер отдела глобальной медицинской страховой компании, с которой мы работали в прошлом, попросила своих сотрудников (тридцать человек) поделиться с группой как минимум тремя своими ценностями. Она собрала все девяносто ценностей и постаралась обнаружить в них общее. После анализа факторов выделилось восемь ценностей, которые в совокупности представляли интересы группы. Эти ценности были обнародованы, и менеджер организовала внеочередную встречу с командой за пределами офиса, чтобы выработать организационную стратегию и подумать о том, как применить ее в своем отделе, используя те самые восемь ценностей.
Команда в полном составе занималась этим процессом, поскольку сотрудники полагали, что найденный подход отразит их общее понимание того, как им нравится работать. Впоследствии они разделили стратегию на проекты, над которыми они могли бы трудиться как в составе большой команды, так и в рамках небольших групп. Когда мы отправились навестить их офис с открытой планировкой, то заметили плакаты с восемью командными ценностями на стенах и на экранах мониторов в качестве заставки. Теперь мы вспоминаем их как одну из самых привлекательных команд, которую когда-либо встречали, а генеральный директор был поражен их бесконечной инициативой и энтузиазмом. Они укрепили отношения друг с другом, поскольку, будучи разными по характеру, как и те два человека, о которых говорилось выше, они по-прежнему разделяли общее понимание того, что являлось драйверами и мотиваторами команды. Это также позволило сотрудникам оставаться эмоционально сбалансированными, поскольку они выполняли то, что для них было важно, и не оставляли за дверью офиса собственные ценности.
True North Group
Среди других руководителей, принявших аналогичный подход, Билл Джордж, бывший генеральным директором Medtronic в период, когда тот вырос с 1,1 млрд до 60 млрд долларов США. Он признал важность поощрения коллег к созданию небольших групп, где можно было бы открыто говорить о личных и профессиональных проблемах, а также о своих убеждениях, ценностях и принципах в конфиденциальной обстановке. Он считал, что эти группы превратились в важные механизмы поддержки для людей, которые могли бы делиться со своими коллегами и доверять им, а следовательно, помогать им распознавать, понимать и управлять своими эмоциями. А это способности эмоциональной гибкости. Он и его коллега Дуг Бейкер написали увлекательную книгу под названием
Что такое высокопроизводительная команда?
Чтобы создать высокопроизводительную команду, полезно выяснить, как такая команда может выглядеть в целом, а затем индивидуализировать ее применительно к вашей организации.
Высокопроизводительная команда:
• достигает выдающихся результатов и обычно превосходит поставленные цели;
• обычно преследует цель, которая подтягивает и вдохновляет членов своей команды;
• члены такой команды полностью вовлечены в работу, действуют с энтузиазмом и энергией для того, чтобы достичь и превзойти ожидания;
• часто описывают свою работу как бодрящую, вдохновляющую и изменяющую жизнь.
Эти атрибуты могут показаться вам не очень явными, но приведенный ниже кейс дает представление о том, как наличие эмоциональной гибкости может помочь превратиться из низкопроизводительной в высокопроизводительную команду.
Кейс. Превращение малоэффективной команды в высокопроизводительную, использующую ЭГ
Однажды мы, как фасилитаторы, работали с небольшой командой (десять человек) из технологического сектора, которые пришли к нам на программу развития лидерства. В рамках первого модуля группа получила задание от старшего менеджера разработать стратегию, призванную помочь организации сосредоточиться на планах на следующие десять лет и далее. Команда была небольшой, но, похоже, решила выполнить работу хорошо. Группа с энтузиазмом и энергией начала мозговой штурм. Идеи появлялись одна за другой, и группе очень понравились три возможности, которые возникли в ходе первых обсуждений. Затем фасилитаторы предложили, чтобы группа сузила круг идей до одного или двух осуществимых проектов, которыми смогли бы заняться пять членов двух команд, и продолжать работу над проектами между первым и вторым модулями. Они согласились и поклялись вернуться к нам для прохождения второго модуля несколько месяцев спустя, с большей частью выполненной работы. Однако в последний день первого модуля появилась информация, что организация, выполнявшая программу добровольного сокращения кадров, приняла отставку двоих сотрудников, которые тайно подали заявку на участие в программе. Для команды это было огромной неожиданностью, и динамика в команде сразу же изменилась. Доверие и хорошее настроение, которые существовали раньше, сразу исчезли.
Когда группа вернулась в свою организацию после программы, она практически развалилась. Ни у кого не было времени на встречи, поэтому проекты продолжали откладываться и никаких успехов не замечалось. К тому времени, когда они прибыли на второй модуль, работа над проектами не только полностью остановилась, но группа переосмыслила их названия. Они попросили приостановить модуль, чтобы сосредоточиться на этой важной работе. Теперь группа сократилась до семи человек (из-за двух добровольных увольнений и одного непроизвольного) и была абсолютно дисфункциональной. Руководитель группы оказался очень слабым как собственно руководитель, но зато – мастером манипулирования и разрушений. У него было много психопатических наклонностей, изложенных в Шаге шестом, но оставшаяся часть группы, будучи гораздо умнее его, поддерживала его лидерство из-за своей потребности в одобрении. В течение двух дней фасилитаторы наблюдали, как группа барахталась с нулевым результатом. Их идеи под управлением глупого и недееспособного лидера были слабыми, и, если бы их показали старшему руководству, команду признали бы очень плохой. Через некоторое время фасилитаторы начали работать с каждым членом группы индивидуально, чтобы выяснить, что происходит. Оказалось, что проект затмевало чувство страха, поскольку каждый был обеспокоен тем, что станет следующей жертвой, потерявшей работу, особенно если они представят плохой проект старшему руководству. Все они были настолько озабочены этим страхом, что не могли даже предложить достойную идею. Их творчество и любые новаторские идеи были полностью парализованы.
ebooksa